TASK FORCE ITALIA

ACCELERIAMO LE AZIENDE ITALIANE / SVILUPPIAMO IL SISTEMA PAESE!

TASK FORCE NAZIONALE

FUTURO DEL LAVORO, SCUOLA, UNIVERSITÀ,
SPORT E NEXT GEN

PROSPETTIVE E SFIDE

Elisa Zambito Marsala, Responsabile Education Ecosystem and Global Value Programs, Intesa Sanpaolo

Il contesto attuale è caratterizzato da profonde trasformazioni sociali, tecnologiche e demografiche. L’Italia vive una crisi strutturale: tasso di natalità tra i più bassi al mondo, disoccupazione giovanile elevata (19,2%), mismatch tra domanda e offerta di lavoro con oltre 2,5 milioni di posizioni difficili da coprire, e una popolazione giovane numericamente ridotta. Così Elisa Zambito Marsala, Responsabile Education Ecosystem and Global Value Programs di Intesa Sanpaolo, ha introdotto la giornata dedicata al tema Futuro del lavoro, scuola e università, sport & next gen, aggiungendo che nonostante ciò, il livello della ricerca accademica è alto e l’Education si conferma un asse strategico ma ancora in cerca di un’efficace connessione con il mercato del lavoro e con le sfide globali in atto.

L'obiettivo è costruire un ecosistema formativo più integrato e reattivo alle sfide contemporanee, in grado di sviluppare competenze chiave, anche attraverso strumenti come l’Osservatorio sull’evoluzione delle competenze e programmi formativi mirati. Serve un’alleanza tra imprese, università e istituzioni per una nuova Education che stimoli creatività, spirito critico e soft skill. L’Education deve diventare leva abilitante di una leadership futura consapevole, inclusiva, tecnologicamente preparata e strategicamente orientata allo sviluppo del Paese.

Nuove competenze necessarie per il lavoro di domani
Trasformazione costante del mercato del lavoro
Mismatch tra domanda e offerta di competenze
Calo demografico con impatti sull’occupazione
Evoluzione dell’ecosistema formativo
Sinergie concrete tra università, aziende e istituzioni
Aggiornamento continuo per affrontare i cambiamenti
Sviluppo di leadership adatta alle sfide globali
Partenariati strategici tra mondo produttivo e accademico
Focus su sostenibilità, creatività e inclusione

TECHNICAL OVERVIEW

Andrea Catizone, Practice Leader Futuro del lavoro, scuola e università, sport e next gen, Task force Italia

Il sistema educativo italiano è di eccellenza, ma non è pienamente allineato con le esigenze delle nuove generazioni e con le trasformazioni del mercato del lavoro. Secondo Andrea Catizone, Practice Leader Futuro del lavoro, scuola e università, sport e next gen, Task force Italia, i giovani faticano a trovare un senso nel percorso formativo tradizionale, che spesso appare ancorato a logiche del passato. Il mismatch tra formazione e realtà occupazionale è aggravato dalla difficoltà delle università nel gestire risorse e progettualità. Le competenze richieste oggi - e ancor più quelle del futuro - non sono ancora chiaramente identificate, mentre il sistema tende a replicare modelli educativi superati.

Serve una trasformazione sistemica e profonda del modello educativo, con percorsi formativi integrati, multidisciplinari e orientati alle competenze trasversali. È necessario rivedere il rapporto tra università e studenti, valorizzando la collaborazione e la co-creazione rispetto alla competizione. Occorre anche migliorare l’accessibilità economica allo studio, superare i condizionamenti socio-familiari e riconoscere il valore formativo di strumenti come lo sport. L’intelligenza artificiale e le nuove tecnologie vanno comprese come alleate e non come nemiche. Infine, bisogna garantire che i fondi disponibili siano accompagnati dalla capacità di progettare e gestire con visione, concretezza e inclusività.

Trasformazione dei modelli di lavoro e di vita
Competenze trasversali necessarie per affrontare il futuro
Rivoluzione silenziosa: i giovani cercano un rapporto diverso col lavoro
Diritto allo studio e pari opportunità per tutti
Finanziamenti e autonomia per il sistema formativo
Orientamento come strumento chiave per guidare le scelte
Ricerca e nuove tecnologie al servizio del futuro
Benessere della persona al centro delle politiche
Parità e inclusione come pilastri delle istituzioni moderne
Nuove traiettorie di competenze per prepararsi ai cambiamenti

DISEGNO ISTITUZIONALE

Le politiche giovanili in Italia hanno storicamente sofferto di scarsa centralità nell'agenda politica e interministeriale. I giovani si trovano spesso privi di percorsi coerenti e strutturati che li guidino nella transizione dalla formazione al lavoro, spingendoli anche a espatriare. Nonostante alcune iniziative importanti come il Servizio Civile Universale, per Michele Sciscioli, Capo Dipartimento per le Politiche Giovanili e il Servizio Civile Universale della Presidenza del Consiglio dei Ministri, il sistema rimane frammentato e poco visibile. La mancanza di una visione integrata e l’eccessiva burocrazia rendono difficile costruire risposte efficaci.

L'obiettivo è costruire una rete di politiche giovanili coordinate, strutturate e visibili, che coinvolgano tutti i livelli istituzionali e anche gli attori privati. Il Servizio Civile Universale deve essere valorizzato come strumento di crescita, formazione e inclusione. Serve una pianificazione triennale delle azioni, superando la logica della rendicontazione annuale, per dare stabilità e coerenza alle iniziative. Le reti territoriali devono diventare il fulcro della transizione tra scuola e lavoro, offrendo ai giovani percorsi chiari, concreti e integrati con le reali esigenze del Paese.

Poi, l’On. Valentina Grippo, Vicepresidente Commissione Cultura della Camera dei Deputati, ha citato il dibattito tra formazione tecnico-scientifica e discipline umanistiche è ancora centrale. L’Italia ha tradizionalmente puntato su una solida base umanistica, spesso vista come sbilanciata rispetto alle competenze digitali e tecnologiche. Tuttavia, oggi si riconosce sempre più il valore delle cosiddette competenze trasversali: capacità critica, contestualizzazione, visione d’insieme. Anche sport e benessere psicofisico iniziano a essere visti come elementi funzionali alla formazione completa della persona.

Il futuro richiede una formazione ibrida: una base culturale ampia unita a competenze specialistiche verticali. Bisogna formare cittadini e professionisti capaci di adattarsi e guidare l’innovazione, non solo di subirla. Lo sport, come anche il Servizio Civile, deve essere parte integrante dei percorsi educativi, contribuendo allo sviluppo di soft skill, leadership e capacità relazionali. Serve un modello formativo che metta al centro la persona nella sua interezza, capace di gestire la complessità e interagire efficacemente con le nuove tecnologie.

Per facilitare il passaggio tra scuola e lavoro, il sistema educativo e politico italiano ha introdotto percorsi nuovi, come il modello 4+2 e il rafforzamento degli ITS. Tuttavia, per l’On. Tiziana Nisini, Vicepresidente della XI Commissione (Lavoro pubblico e privato) della Camera dei Deputati, la comunicazione tra istituzioni e giovani è debole: le politiche esistono, ma non riescono a coinvolgere pienamente la Generazione Z. Il tasso di disoccupazione giovanile resta alto (19,2% ad aprile 2025) e la politica è percepita come distante dalle vere esigenze delle nuove generazioni.

È necessario un cambio di approccio: la politica, la scuola e le imprese devono parlare il linguaggio dei giovani, utilizzando strumenti comunicativi più vicini alla loro realtà. Bisogna creare entusiasmo, non imporre modelli del passato. I giovani cercano lavoro stabile ma anche coerente con il proprio benessere, flessibile e gratificante. Serve una politica attiva che non solo offra strumenti, ma che sappia anche ascoltare e coinvolgere direttamente chi quei percorsi li deve vivere.

Francesca Galli, Dirigente del Ministero dell'Università e della Ricerca, ha aggiunto che attualmente si registra un forte disallineamento tra l’offerta formativa universitaria e le esigenze del mondo del lavoro e della produzione. Nonostante l’aumento dei progetti e degli investimenti, soprattutto nei programmi di dottorato innovativi, la connessione strutturale tra università e imprese resta fragile. I percorsi di formazione restano spesso confinati all’interno dell’università, con limitata esposizione al contesto industriale e professionale reale.

Alla luce di ciò, l’università deve diventare un luogo aperto e connesso al tessuto produttivo. I percorsi formativi, in particolare i dottorati, devono prevedere esperienze all’interno delle imprese, valorizzando l’interazione tra ricerca e innovazione. L’obiettivo è superare il modello accademico autoreferenziale e formare profili capaci di contribuire attivamente alla produttività del Paese, mantenendo allo stesso tempo l’integrità scientifica e culturale dell’alta formazione.

Parlando di pubblica amministrazione, Giovanni Anastasi, Presidente di FORMEZ, ha citato il percorso di digitalizzazione che è stato intrapreso e che però, in molti casi, non è stato accompagnato da un reale ripensamento dei processi. L’innovazione rischia così di rimanere superficiale, trasformando strumenti tradizionali in versioni semplicemente digitali, senza migliorarne l’efficacia. Anche la gestione delle competenze è ancora troppo legata a logiche statiche, come quelle del curriculum tradizionale.

Serve un cambio di paradigma: la PA deve puntare su una digitalizzazione intelligente e su un modello di gestione delle risorse umane centrato sulla persona. Bisogna superare il curriculum statico e costruire strumenti capaci di raccontare il potenziale, le aspirazioni e il valore futuro dei candidati. Disintermediazione, trasparenza, velocità e responsabilità etica sono le nuove leve per costruire una pubblica amministrazione innovativa, capace di attrarre e valorizzare i talenti.

Gianluigi Viscardi, Presidente di Cluster Nazionale Fabbrica Intelligente, invece, ha affrontato il tema delle imprese manifatturiere che stanno affrontando una trasformazione rapida e profonda, ma faticano a tenere il passo per mancanza di competenze adeguate, di cultura digitale diffusa e di normative chiare e stabili. La formazione resta scollegata dalla realtà produttiva, con un divario tra giovani e mondo del lavoro ancora troppo ampio. Le piccole imprese, in particolare, sono spesso escluse dai grandi percorsi di innovazione, pur rappresentando un tessuto vitale dell’economia.

Serve un approccio integrato e collaborativo tra scuola, imprese e istituzioni, dove la formazione si svolga anche dentro le fabbriche, a stretto contatto con la realtà produttiva. Le competenze digitali devono includere anche la consapevolezza dei rischi (cybersecurity, gestione dei dati). I giovani devono essere valorizzati non come meri esecutori, ma come risorse attive di innovazione. È urgente insegnare anche il valore del tempo e favorire una cultura del lavoro fondata su condivisione, responsabilità e reciproco apprendimento tra generazioni.

L’On. Federico Mollicone, Presidente della VII Commissione Cultura, Scienza e Istruzione della Camera dei deputati, ha riportato che il Parlamento italiano, in particolare la VII Commissione Cultura, Scienza e Istruzione, ha avviato una storica indagine conoscitiva sulla transizione digitale, consapevole della portata sistemica del cambiamento in atto. La rivoluzione tecnologica, e in particolare l’intelligenza artificiale, impatta direttamente sul mercato del lavoro: si stima che entro il 2035 circa 15 milioni di lavoratori italiani saranno coinvolti, con 6 milioni a rischio sostituzione. Le imprese, specialmente le PMI, non sono ancora pienamente pronte ad affrontare questo impatto.

È opportuno un nuovo modello culturale e formativo. Il Parlamento propone l’introduzione di nuove figure professionali come il manager dell’intelligenza artificiale, capace di guidare la transizione etica e produttiva nei contesti pubblici e privati. Il sistema formativo deve integrarsi maggiormente con il mondo del lavoro attraverso percorsi come il “4+2” e il rafforzamento degli ITS, puntando su una formazione tecnica avanzata, interdisciplinare e aggiornata in tempo reale. L’approccio deve essere antropocentrico, per garantire innovazione senza perdere di vista l’etica, la creatività e il valore umano.

Sull’operato del governo ha insistito anche l’On. Chiara Tenerini, XI Commissione (Lavoro pubblico e Privato) della Camera dei Deputati, per la quale in questa legislatura è stato spostato il focus dalle politiche assistenzialistiche verso politiche attive per il lavoro, ottenendo risultati storici in termini di occupazione generale, soprattutto a tempo indeterminato. Tuttavia, permangono forti criticità nell’occupazione giovanile e femminile, e una persistente presenza di lavoratori ‘NEET’. È stato respinto il salario minimo legale in favore del sostegno alla contrattazione collettiva di qualità, vista come strumento già largamente applicato in Italia.

L’approccio futuro prevede un rafforzamento della contrattazione collettiva, con incentivi ai rinnovi contrattuali che garantiscano non solo aumenti salariali ma anche tutele complementari (smart working, previdenza sanitaria, bonus per affitti e nidi). L’obiettivo è promuovere un sistema di protezione e valorizzazione dei lavoratori più efficace e articolato del salario minimo legale. Va inoltre completato il percorso di rinnovo dei contratti nella PA, con attenzione particolare a settori critici come sanità e istruzione.

Con Tommaso Stratta, Founder & Presidente di Young&Co, si è parlato di next gen: i giovani oggi vivono un contesto poco favorevole all'iniziativa imprenditoriale e alla valorizzazione delle competenze trasversali. Il sistema universitario è ancora troppo teorico e disallineato rispetto alle esigenze reali del mercato del lavoro. Persistono ostacoli culturali e burocratici che scoraggiano i giovani dal ‘buttarsi’ e costruire progetti autonomi. Il clima generale tende a privilegiare la sicurezza di un lavoro dipendente rispetto al rischio e all’innovazione.

Occorre un cambiamento culturale e sistemico che promuova fiducia nei giovani, valorizzi la leadership, l’educazione finanziaria, le soft skill e lo spirito imprenditoriale. Le università devono integrare la teoria con formazione esperienziale: team working, public speaking, negoziazione, gestione delle emozioni. Lo stage deve essere considerato un vero momento di apprendimento e non un lavoro mascherato. Dare fiducia ai giovani significa metterli nella condizione di esprimere potenziale, creatività e autonomia.

Poi, Valter Quercioli, Presidente di Federmanager, ha parlato delle competenze dei giovani che ne possiedono di avanzate, soprattutto nell’ambito digitale. Tuttavia, spesso sono esclusi dai processi decisionali e dalla cultura d’impresa. Le loro domande - scomode, profonde, orientate al senso e all’impatto - restano inascoltate. Questo non perché siano disinteressati o passivi, ma perché non vengono realmente ascoltati. Esiste ancora una distanza generazionale forte che ostacola il passaggio di conoscenza e responsabilità.

È necessario valorizzare i giovani come attori centrali del futuro dell’impresa, non solo come risorse in formazione. Serve un cambiamento culturale nelle aziende, affiancato da politiche pubbliche mirate, come voucher per favorire l’inserimento di manager under 40 e programmi strutturati di affiancamento intergenerazionale. Solo così sarà possibile garantire la continuità del business e costruire un passaggio di testimone evolutivo, non difensivo.

Michele Sciscioli

Agenda Giovani come priorità nazionale
Percorsi formativi coerenti per contrastare i NEET
Connessione forte con i territori

Valentina Grippo

Nuovo modello formativo con risorse globali
Focus su competenze, tecnologia e sport
Promozione di un equilibrio tra vita e lavoro

Tiziana Nisini

Attivazione di politiche attive personalizzate
Ridurre la distanza tra giovani e istituzioni
Cambiare approccio con entusiasmo e ascolto

Chiara Tenerini

Valorizzare l’occupazione di qualità
Contrattazione collettiva per tutele e diritti
Benessere a 360°, non solo retribuzione

Francesca Galli

Rafforzare il rapporto tra scuola e imprese
Innovazione e formazione al centro
Crescita e sviluppo tramite percorsi condivisi

Giovanni Anastasi

Essere innovativi e pronti ai cambiamenti
Tecnologia come alleata del lavoro
Cercare un nuovo equilibrio tra vita e lavoro

Federico Mollicone

Inserimento di nuove figure professionali
Innovazione tecnologica per imprese e istituzioni
Gestire la trasformazione con S.M.M. e competenze

Tommaso Stratta

I giovani hanno fiducia, ma serve guida
Manca formazione adeguata per entrare nel lavoro
Serve una cultura del fare impresa

Gianluigi Viscardi

Costruire collaborazione concreta con le imprese
Ascolto del mercato e delle sue reali richieste
Crescita condivisa con tecnologia e innovazione

Valter Quercioli

I giovani portano nuove domande
Serve una nuova visione del lavoro
Necessarie politiche attive e inclusiv

STAKEHOLDER

Giovanni Anastasi, Presidente, FORMEZ | Andrea Catizone, Practice Leader Futuro del lavoro, scuola e università, sport e next gen, Task force Italia | Giordano Fatali, President & Founder, CEOforLIFE - Task Force Italia | Francesca Galli, Dirigente, Ministero dell'Università e della Ricerca | On. Valentina Grippo, Vicepresidente Commissione Cultura, Camera dei Deputati | On. Federico Mollicone, Presidente della VII Commissione (Cultura, Scienze e Istruzione), Camera dei Deputati | On. Tiziana Nisini, Vicepresidente della XI Commissione (Lavoro pubblico e privato), Camera dei Deputati | Valter Quercioli, Presidente, Federmanager | Michele Sciscioli, Capo Dipartimento per le Politiche Giovanili e il Servizio Civile Universale, Presidenza del Consiglio dei Ministri | Tommaso Stratta, Founder & Presidente, Young&Co | On. Chiara Tenerini, XI Commissione (Lavoro pubblico e Privato), Camera dei Deputati | Gianluigi Viscardi, Presidente, Cluster Nazionale Fabbrica Intelligente | Elisa Zambito Marsala, Responsabile Education Ecosystem and Global Value Programs, Intesa Sanpaolo | Gino Angiolillo, Direttore Risorse Umane, INPS Servizi | Anna Benini, Founder & CEO, LianeCare | Michele Bianchi, Head of AI, Futureberry | Maria Bosco, Matematica e Content creator, Geopop | Daria Braga, Direttore, Fondazione Laures Italia ETS | Annalisa Calastretti, Worksphere BU Director, Il Prisma | Stefano Carone, Managing Partner & Shareholder, Il Prisma | Andrea Catizone, Practice Leader Futuro del lavoro, scuola e università, sport e next gen, Task Force Italia | Gianfranco Chimirri, Chief People Officer, SACE | Kristin Engvig, CEO, Win & Winconference | Francesca Fossi, Head of Talent Acquisition, Vodafone + Fastweb | Raffaele Fusilli, Amministratore Delegato, Renault Italia | Silvia Gabbioneta, Country Inclusion & Diversity Manager, Nokia Italia | Renato Genovese, Partner, Chiomenti | Paola Giacomantonio, Chief Human Resources Officer, Bancomat S.p.A. | Rosario Grimaldi, Head of office, retail & alternative markets, InvestiRE SGR | Alessandro Ladiana, Communication Manager & Employee Engagement Manager, TP Italia | Daniele Landi, Professore Associato, Università degli Studi di Bergamo | Renato Lastaria, General Manager, Bosch Italia | Giovanni Lo Storto, Strategic Advisor Transformative Learning | Michele Luglio, Docente, Università di Roma Tor Vergata, Presidente, RomARS | Marco Valerio Morelli, Amministratore Delegato, Mercer Italia | Stefano Pacchioli, COO – Executive Board Member, Dorna WSBK Dorna Italy Holding | Riccardo Patriarca, Industrial Systems Engineering, Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Aerospaziale, Università la Sapienza | Michele Rabaiotti, Partner, Wise Growth | Walter Rizzetto, Presidente della XI Commissione Lavoro pubblico e privato, Camera dei Deputati | Gianluca Rossi, Vice President Human Resources and Organization, Dhl Supply Chain Italy | Andrea Rossi, Amministratore Delegato & Direttore Generale, Università Campus Biomedico | Riccardo Santilli, Head of Humanities Domain, Italiacamp | Davide Tassi, Head of Sustainability, Enav Group | Nicoletta Tomiselli, Enav Operations, ENAV | Alberto Yates, Regional Director, Booking.com | Elisa Zambito Marsala, Responsabile Education Ecosystem and Global Value Programs, Intesa Sanpaolo

METODOLOGIA

PIATTAFORMA DI ACCELERAZIONE INCREMENTALE

Gruppi di lavoro di scopo e permanenti,

finalizzati ad accelerare gli

OBIETTIVI AZIENDALI

in termini di:

REPUTATION

BUSINESS

AWARENESS

Fasi di accelerazione dell'obiettivo aziendale:

FASE 1. OBIETTIVO/PROGETTO
(Identificare l'Obiettivo aziendale da accelerare, da piano strategico, piano industriale o Business Plan).

FASE 2. TEAM
(Definire e costruire il Team di progetto per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 3. ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF (RB/BB/AB)
(Realizzazione della Round Table annuale di Kick off per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 4. APPROFONDIMENTI "ONE TO ONE"

- BUSINESS/PROJECT MATCH AD HOC (BB)
(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento - lunch, dinner, caffè, web conference, organizzati ad hoc - tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder, già presenti nella Round Table oppure non presenti, utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale, come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc).

- SHAKE HANDS NEI MEETING (BB)
(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento, durante le Giornate Nazionali in calendario, tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder presenti nelle Giornate Nazionali - come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc. - utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 5. GIORNATE NAZIONALI (BB/AB)
(Partecipazione dei Manager dell'Azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle altre Giornate Nazionali in calendario, finalizzata: 1. alla prosecuzione dell'accelerazione dell'obiettivo/progetto in termini di shake hands, 2. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale, 3. alla realizzazione di uno speech di comunicazione del SAL e di ulteriore chiamata alla partecipazione al proprio obiettivo/progetto aziendale verso altri stakeholder; 4. ad obiettivi di formazione; 5. ad obiettivi di benchmarking e networking).

FASE 6. COMMUNICATION PLAN (RB/AB)
(Identificazione e realizzazione di un piano di accelerazione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale attraverso la programmazione di una serie di pubblicazioni e interviste social media, organizzate da Task Force Italia su indicazione dell'azienda).

FASE 7. AWARDS (RB/BB/AB)
(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle giornate di Awards in calendario nel mese di novembre e dicembre, finalizzate: 1. alla premiazione dell'obiettivo/progetto; 2. alla realizzazione di uno speech di promozione del proprio obiettivo/progetto; 3. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale verso tutti gli stakeholder del network CEOforLIFE e Task Force Italia - Istituzioni, Media, Aziende, Associazioni, Mondo Giovanile, ecc. ; 4. all'amplificazione degli obiettivi di posizionamento e di reputation dell'azienda).

FASE 8. POSITION PAPER/ MANIFESTO NAZIONALE di ciascuna Task Force Nazionale (RB/AB)
(Inserimento e pubblicazione: 1. della descrizione dell'obiettivo/progetto aziendale da accelerare - obiettivo, call4ideas, give back - all'interno del Position Paper - Manifesto Nazionale inerente all'area tematica in cui insiste il obiettivo/progetto aziendale; 2. degli interventi/speech degli stakeholder aziendali intervenuti durante le Round Table delle Giornate Nazionali svolte; 3. elaborazione di sintesi delle analisi di scenario ("As is") e della proposte di intervento ("To be") emerse durante le giornate nazionali).

FASE 9. INSTITUTIONAL REPORT BACK (RB/BB/AB)
(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alla giornata di presentazione Istituzionale di Report Back che avverà il 9 dicembre 2025 presso Palazzo Montecitorio - Sala della Regina - alla presenza di Istituzioni, Media, Aziende, ecc).

Legenda:

(RB) = Reputation Booster

(BB) = Business Booster

(AB) = Awareness Booster

ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF

Il percorso di accelerazione dell’obiettivo aziendale inizia con la Round Table Annuale di Kick Off, un momento cruciale per l’avvio delle attività del gruppo di lavoro interaziendale costituito ad hoc. In questa fase, i partecipanti, tra cui leader aziendali, istituzionali e accademici, si riuniscono per delineare la direzione strategica dell’anno, condividendo visioni e obiettivi comuni rispetto all'accelerazione desiderata dall'azienda owner del team di progetto e dell'obiettivo aziendale (da piano industriale, strategico o business plan) da accelerare. Il Kick Off non è solo un evento simbolico, ma rappresenta il primo passo verso la definizione di un programma di lavoro coeso e allineato. Ogni delegato porta con sé esperienze, aspettative e idee, creando un fertile terreno di discussione che servirà a dare forma ai successivi interventi. Si stabiliscono obiettivi chiari, si concordano le priorità e si individua un quadro temporale per le azioni future. Questo incontro inaugura un ciclo continuo di confronti e aggiornamenti che caratterizzeranno tutto l’anno, con la consapevolezza che ogni fase successiva avrà come presupposto il successo di questa prima, fondamentale, sessione di lavoro. L’importanza della continuità inizia qui: l’efficacia del lavoro di accelerazione si costruisce sulla capacità di mantenere alta l’attenzione e l’impegno durante tutto il periodo che seguirà.

BUSINESS MATCH AD HOC

La seconda fase, i Business Match ad hoc (pranzi, cene, caffè, webconf, call), si sviluppa come un vero e proprio periodo di approfondimento one to one tra l'azienda owner del team di progetto e ciascuno stakeholder identificato, coinvolto o da coinvolgere. Dopo il Kick-Off, i partecipanti sono invitati a entrare in contatto diretto con realtà imprenditoriali e istituzionali pertinenti ai loro obiettivi. Durante i Business Match, le aziende si confrontano, esplorano opportunità di collaborazione e avviano sinergie che dovranno tradursi in azioni concrete. È il momento in cui si mettono alla prova le idee espresse e i piani delineati nella Round Table di kick off annuale. Ogni incontro rappresenta una possibilità per affinare le strategie e costruire ponti tra diverse realtà, tanto più necessari in un contesto complesso come quello del sostenere gli obiettivi aziendali. Qui, la continuità è essenziale, poiché ogni connessione e partnership è una tessera del mosaico che dovrà integrarsi in modo armonioso nelle fasi successive.

SHAKE HANDS NEI MEETING

Gli incontri, descritti come “Shake Hands”, simboleggiano il momento in cui la stretta di mano "organizzata" all'interno dei meeting in calendario nella piattaforma diventa il simbolo di un impegno reciproco: un’alleanza che va oltre le parole e si traduce in azioni concrete. Questi momenti offrono una ulteriore occasione di stimolare il business e potenziare le relazioni.

GIORNATE NAZIONALI

Le Giornate Nazionali sono un’opportunità straordinaria per accelerare il progresso degli obiettivi aziendali. Durante tutto l'anno, vengono organizzati incontri stile Barcamp che incentivano la collaborazione tra le diverse realtà coinvolte. La continuità, ancora una volta, non è solo un fattore di pianificazione, ma una caratteristica fondante di questo modello, dove i progetti avviati nei mesi precedenti sono ribaditi e rafforzati in un contesto nazionale di accelerazione continua e incrementale.

COMMUNICATION PLAN

Il Communication Plan (pubblicazioni e interviste social e media) rappresenta uno strumento fondamentale per diffondere i risultati delle azioni intraprese e aumentare la consapevolezza sul mercato rispetto agli obiettivi aziendali. Con un piano di comunicazione mirato, le Task Force hanno l’opportunità di consolidare la visibilità delle iniziative dell'azienda, di generare engagement e di stimolare un’azione concreta a livello locale e nazionale. Attraverso media tradizionali, social e eventi specifici, l’obiettivo è creare un impatto duraturo e di lungo periodo. La fase di comunicazione non si limita a un solo evento, ma si articola in una strategia che evolve durante tutto l’anno, mantenendo il focus sui progressi e sugli impatti.

AWARDS

Gli Awards sono l’opportunità per premiare l’impegno e l’eccellenza, ma anche per rafforzare la reputazione di coloro che hanno contribuito in modo significativo al successo degli obiettivi aziendali. Durante la cerimonia di premiazione, si celebra l’impatto del progetto aziendale e si riconoscono i risultati raggiunti. Gli Awards sono molto più di un semplice riconoscimento: rappresentano un elemento di visibilità e di valorizzazione per le aziende, le istituzioni e i leader coinvolti, creando un circolo virtuoso di maggiore fiducia, affiliazione e impegno. È in questa fase che la reputazione delle realtà coinvolte subisce un significativo boost, alimentando una spirale positiva che stimola ulteriori collaborazioni e investimenti.

POSITION PAPER

Il Position Paper Annuale è un documento strategico che sintetizza i risultati raggiunti, le sfide affrontate e le soluzioni proposte dalle aziende all'interno delle Task Force Nazionali. Questo documento rappresenta una sintesi di tutto il lavoro svolto e serve come riferimento per definire le politiche future. La redazione del Position Paper è un passaggio decisivo per consolidare il lavoro svolto e per mantenere alta l’attenzione sull’importanza degli obiettivi aziendali. Il Position Paper non è solo uno strumento di comunicazione, ma un’azione politica che incide direttamente sul quadro legislativo e operativo. La sua stesura e diffusione sono fondamentali per mantenere la continuità del lavoro durante tutto l’anno, rafforzando il legame tra le diverse entità coinvolte.

INSTITUTIONAL REPORT BACK ANNUALE – PALAZZO MONTECITORIO

La fase finale dell’anno, il Report Back Annuale, è l’atto conclusivo di un ciclo che non si ferma mai. Durante questo evento, che si tiene presso Palazzo Montecitorio, vengono presentati i risultati ottenuti e il programma dei lavori per l’anno successivo. Il Report Back non è solo un aggiornamento, ma una vera e propria rendicontazione pubblica, una verifica dell’impatto che le aziende, con i loro progetti accelerati nelle Task Force Nazionali, hanno avuto e una valutazione delle priorità e azioni future. È il momento in cui l’operato delle Task Force Nazionali viene messo a disposizione delle Istituzioni, in particolare del Governo e del Parlamento, per una discussione costruttiva. Questo momento finale conferma l’importanza della continuità: i risultati del primo anno sono solo il punto di partenza per gli sviluppi successivi, e il ciclo di accelerazione continua, ancor più forte e definito, per affrontare le sfide dell’anno successivo.

OBIETTIVI-PROGETTI

Nuovi modelli per la mobilità e le città future

Il Prisma

“L’evoluzione degli spazi di lavoro: come riprogettare ambienti per collaborare, crescere ed innovare”.

Enav Group

“Gen z, sostenibilità e nuovi paradigmi per il mondo del lavoro”.

Round Table Obiettivo

“Talent attraction e nuove strategie per crescita e produttività di impresa”.

Dorna WSBK

“Sport e STEM: strategie per un mondo del lavoro gender equal e sostenibile".

Il Prisma

“L’evoluzione degli spazi di lavoro: come riprogettare ambienti per collaborare, crescere ed innovare”

Stefano Carone

Definire le giuste domande su dove, come e con quale modello lavorare
Stimolare soluzioni ottimali tra esigenze aziendali e bisogni dei lavoratori
Progettare una nuova esperienza lavorativa

Gino Angiollillo

Superare il binomio norme/controlli, sperimentare modelli nuovi
Valorizzare il full remote senza perdere appartenenza
Promuovere sostenibilità e benessere, evitando approcci precostituiti

Renato Genovese

Servono nuove visioni e una disciplina agile
Lavoro come confronto e scambio tra esperienze diverse
Spazi ripensati per valorizzare le risorse umane e le opportunità

Annalisa Calastretti

Lo spazio fisico come abilitatore della relazione
Favorire una migliore esperienza di lavoro
Promuovere coesione, ascolto e crescita del team

Paola Giacomantonio

La persona al centro: ascolto, responsabilità e fiducia
Spazi che abilitano benessere e appartenenza
Centralità delle relazioni autentiche

Rosario Grimaldi

Gli uffici come spazi attrattivi e motivanti
Condivisione e flessibilità come leva di miglioramento
Investimenti negli ambienti per far emergere il potenziale umano

Giovanni Lo Storto

Spazi per favorire apprendimento e trasformazione
Sostenere il cambiamento continuo
Creare comunità e valorizzare le nuove competenze

Alberto Yates

Promuovere prossimità e condivisione
L’ufficio non solo funzionale, ma abilitante
Formazione, sostenibilità e spazi flessibili

Andrea Rossi

I momenti chiave richiedono presenza
Servono spazi per l’ascolto e la consapevolezza
Ripensare gli ambienti per una crescita armonica

Sintesi

Negli ultimi anni, lo spazio di lavoro è stato spesso considerato un elemento funzionale, secondario, mentre oggi è diventato centrale nel ripensare i modelli organizzativi e formativi. Da qui ha preso il via la Round Table de Il Prisma e l’intervento di Stefano Carone, Managing Partner & Shareholder dell’azienda. Con la diffusione del lavoro ibrido, le aziende si interrogano sul senso del tornare in presenza. Lo spazio fisico non ha più solo una funzione operativa, ma relazionale, culturale e identitaria. Tuttavia, manca ancora una piena consapevolezza del valore esperienziale dello stare insieme.

Lo spazio lavorativo deve trasformarsi in un luogo di relazione, condivisione e costruzione culturale. Serve una progettazione che favorisca l’identità del gruppo, il benessere, l’apprendimento e la collaborazione. Gli uffici devono diventare ‘piattaforme aperte’, ‘parchi giochi’ della produttività e ‘luoghi di ritualità sociale’, come il pranzo condiviso. Non è più questione di presenza o assenza, ma di dare un significato all’esperienza condivisa nel luogo di lavoro.

Il tema degli spazi di lavoro va di pari passo con quello del lavoro da remoto, possibilità che INPS Servizi - un caso particolare nel panorama delle società partecipate, essendo interamente controllata da INPS e operante sotto un doppio vincolo, tra normativa privatistica e controllo pubblico - fornisce a quasi tutto il personale, distribuito in sedi territoriali senza un vero luogo fisico centrale. Questa totale disintermediazione, riportata da Gino Angiolillo, Direttore Risorse Umane di INPS Servizi, ha compromesso la costruzione di identità, appartenenza e coesione interna, elementi tradizionalmente garantiti dalla condivisione dello spazio di lavoro.

In generale, serve ripensare i modelli di lavoro ibrido, non solo tecnicamente ma culturalmente, regolando obiettivi e ruoli in modo più flessibile e orientato alla responsabilizzazione. La sfida è creare partecipazione e senso di comunità anche a distanza, attraverso spazi simbolici, obiettivi condivisi e modelli retributivi coerenti. La sostenibilità organizzativa deve coniugare efficienza, benessere dei dipendenti e valore per il sistema Paese.

Tuttavia, secondo Annalisa Calastretti, Worksphere BU Director de Il Prisma, lo spazio di lavoro è ancora troppo spesso interpretato in modo rigido e tradizionale, trascurando il suo potenziale come fattore abilitante. La progettazione degli ambienti non sempre tiene conto della varietà delle persone, dei modelli cognitivi, della necessità di inclusività, collaborazione e benessere. L’incoerenza tra organizzazione dello spazio e comportamento della leadership mina la cultura aziendale e l’efficacia relazionale.

L’ufficio deve diventare un ecosistema esperienziale, dove le persone possano esprimere al meglio il proprio potenziale, collaborare, innovare e crescere. È necessario progettare spazi che facilitino gli ‘inciampi’ creativi, che siano inclusivi e sostenibili, e che riflettano una leadership coerente e partecipativa. Solo così si potrà promuovere una cultura del lavoro autentica, condivisa e appassionata.

Se il lavoro è profondamente cambiato, il quadro normativo italiano non ha ancora un assetto organico capace di guidare con chiarezza questa trasformazione. Ne ha parlato così Renato Genovese, Partner di Chiomenti, che ha citato le attuali norme (come la legge 81/2017 e il protocollo nazionale sul lavoro agile) che contengono elementi utili ma non sufficientemente integrati. Gli obblighi giuridici rischiano di essere percepiti solo come adempimenti burocratici, anziché come occasioni di investimento strategico sull’organizzazione e sul benessere del lavoratore.

Per queste ragioni, è necessario un approccio che vada oltre la mera conformità normativa. Le imprese devono considerare lo spazio di lavoro - fisico, digitale o ibrido - come strumento di espressione della cultura aziendale. Serve una gestione consapevole e attenta di aspetti contrattuali, sicurezza, disconnessione, privacy e continuità operativa, specialmente in ambienti condivisi. Il diritto, da vincolo, deve diventare leva abilitante per progettare ambienti di lavoro sostenibili, sicuri e coerenti con i valori aziendali.

Negli ultimi anni, come ribadito da Paola Giacomantonio, Chief Human Resources Officer, Bancomat S.p.A., il benessere delle persone nei contesti lavorativi è diventato un elemento centrale nella definizione delle strategie organizzative. La scelta di ambienti sostenibili, funzionali e accoglienti contribuisce a creare un’esperienza lavorativa positiva e a rafforzare il senso di appartenenza. Parallelamente, si diffonde sempre più un modello di lavoro flessibile, basato su fiducia e responsabilità individuale, che consente la gestione autonoma di tempi e spazi. La valorizzazione delle performance, la promozione della meritocrazia e l’attenzione al benessere psicofisico completano un approccio che punta a integrare risultati e qualità della vita lavorativa.

Le organizzazioni del futuro dovranno continuare a investire in modelli inclusivi e sostenibili, capaci di coniugare efficienza e centralità della persona. Il rafforzamento della cultura della fiducia, la cura dello sviluppo individuale e la creazione di ambienti di lavoro coerenti con i valori di equità e responsabilità saranno leve fondamentali per attrarre talenti e generare valore duraturo.

Poi, Rosario Grimaldi, Head of office, retail & alternative markets di InvestiRE SGR ha parlato del contesto attuale, dove l'attrattività di un immobile a uso ufficio non è più solo una questione estetica, ma rappresenta una leva strategica che incide direttamente sulla redditività e sulla resilienza dell’investimento. Un edificio riqualificato, efficiente e ad alte prestazioni è maggiormente richiesto, viene occupato con più facilità ed è quindi fonte di reddito stabile. Dopo la pandemia, la concezione dell’ufficio è profondamente cambiata: non è più solo un luogo di lavoro individuale, ma uno spazio di relazione, condivisione e crescita. Gli ambienti devono essere pensati per favorire l’interazione tra colleghi, dando valore a spazi comuni, sale riunioni e aree dedicate al benessere come palestre o zone relax. Le aziende, per attrarre le persone in ufficio, cercano oggi ambienti di alta qualità, disposte anche a sostenere costi maggiori se questi spazi contribuiscono a migliorare la produttività e l’engagement dei team.

In prospettiva, il mercato immobiliare legato agli uffici dovrà continuare a investire nella qualità e nella flessibilità degli spazi, puntando sulla rigenerazione del patrimonio esistente. L’ufficio sarà sempre più un abilitatore di business, capace di generare valore e stimolare la performance collettiva. Per gli investitori, ciò significa focalizzarsi su prodotti che rispondano alle nuove esigenze di utilizzo, in particolare nelle grandi città, dove la domanda è più sensibile alla qualità dell’offerta. Parallelamente, sarà necessario ripensare anche le dinamiche economiche nelle città secondarie, dove i costi di riqualificazione e i canoni attuali rappresentano ancora un ostacolo alla trasformazione sostenibile degli spazi.

Anche Giovanni Lo Storto, Strategic Advisor Transformative Learning, ha parlato del contesto aziendale e territoriale che è oggi al centro di una trasformazione urgente e che richiede nuove modalità di apprendimento, non più limitate alla sola formazione tecnica. La diffusione di competenze nelle imprese spesso è ancora lineare, centrata sulla trasmissione verticale del sapere. Tuttavia, i cambiamenti rapidi e strutturali del mondo del lavoro dimostrano che molti ruoli del futuro non esistono ancora, e i sistemi tradizionali non sono più sufficienti.

È necessario creare ambienti e modelli capaci di stimolare l’apprendimento trasformativo e collettivo. La corporate academy non deve solo fornire competenze, ma generare comunità di apprendimento che valorizzino il confronto, la contaminazione tra territori, supply chain e imprese. Il sapere va costruito insieme, in spazi che favoriscano il dialogo e la consapevolezza, rendendo le persone protagoniste del cambiamento. Le aziende devono diventare piattaforme educative vive, inclusive e partecipative.

Altri spazi che, oltre ad essere di lavoro, sono di studio e per questo ancor più importanti sono quelli universitari. Ne ha parlato Andrea Rossi, Amministratore Delegato e Direttore Generale dell’Università Campus Bio-Medico, per il quale il modello universitario tradizionale, focalizzato solo sulla formazione accademica, mostra i suoi limiti di fronte a un contesto in rapido cambiamento.

Per questo, l’università deve evolvere in un ecosistema formativo continuo, esperienziale e integrato con il mondo produttivo. Occorre offrire ai giovani spazi trasformativi e multidisciplinari, favorire l’apprendimento permanente e rafforzare le corporate academy. La nuova missione è accompagnare le persone lungo tutta la vita, sostenendo lo sviluppo di competenze tecniche e trasversali in contesti ibridi, dinamici e relazionali, in cui l’innovazione si costruisce insieme.

Infine, con Alberto Yates, Regional Director di Booking.com, si è parlato di come dovrebbe essere un ambiente lavorativo coerente con i propri valori aziendali, come il successo condiviso, la collaborazione e l'apprendimento continuo. Gli spazi fisici, concepiti come open space, riflettono tali valori, incentivando inclusività e condivisione. La cultura aziendale è omogenea in tutti gli uffici globali e punta fortemente sulla formazione a tutti i livelli. È inoltre centrale il tema della sostenibilità, integrata non solo nella progettazione degli spazi, ma anche nella selezione dei fornitori.

Lo spazio di lavoro deve diventare sempre più un’estensione autentica della cultura aziendale, capace di abilitare la crescita professionale e personale. Occorre continuare a costruire ambienti che promuovano l’inclusione, la sostenibilità e la connessione umana. Il lavoro deve essere uno spazio in cui poter esprimere sé stessi, apprendere costantemente e contribuire in modo condiviso alla visione comune, rafforzando l’identità collettiva a livello globale.

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