Obiettivo del gruppo di lavoro sarà quello di lavorare per la creazione e la diffusione di una piattaforma per l’innovazione che funzioni come ecosistema fisico e digitale nel quale coniugare educazione, innovazione tecnologica e pensiero creativo. I lavori si sono concentrati sulle strategie IT e su come anche l’utilizzo dell’intelligenza artificiale generi valore e un impatto concreto nel mondo dell’IT, e in generale nelle aziende.

Eugenio Maria Bonomi, Managing Director Benelux, France and Italy, DXC Technology

Eleonora Caronia, Sps Italia

Lavinia Liberali, Datlas

Sara Mazzocchi, CEO, Storyfactory

Monica Moz, Country Head Medical Affair, Dedalus

Andrea Orlandini, Ricercatore, CNR, Coordinatore board scientifico, Associazione Italiana per l’Intelligenza Artificiale

Eugenio Maria Bonomi

• Promuovere la creazione e diffusione di una piattaforma per l'innovazione che integri ecosistema fisico e digitale.
• Coniugare educazione, innovazione tecnologica e pensiero creativo per favorire la crescita sostenibile.
• Accelerare iniziative che favoriscano un ambiente collaborativo tra formazione, tecnologia e creatività.

Eleonora Caronia

• Favorire la sinergia tra aziende, mondo della ricerca e formazione per sviluppare competenze.
• Mettere in contatto il business con la ricerca per stimolare innovazione.
• Promuovere l'automazione dei processi complessi.

Sara Mazzocchi

• Raccontare l'Italia del futuro attraverso una leadership narrativa credibile.
• Indagare il "perché" e il "come" si innova all'interno delle aziende.
• Coinvolgere tutti gli stakeholder in una visione condivisa dell'innovazione.

Lavinia Liberali

• Creare una piattaforma dedicata per gestire l’evoluzione rapida dell’Intelligenza Artificiale.
• Adattare la formazione specifica dentro e fuori l'azienda ai diversi livelli di maturità tecnologica.
• Sperimentare e testare nuove soluzioni per rispondere alle esigenze aziendali.

Monica Moz

• Senza dati non c'è Intelligenza Artificiale: servono standard per estrarli e utilizzarli.
• Garantire la privacy, preservando i dati ma rendendoli disponibili.
• Digitalizzare i percorsi sanitari, snellire la burocrazia e promuovere un cambio culturale.

Andrea Orlandini

• Dare continuità alle strategie già avviate connettendo pubblico e privato.
• Educare all’uso consapevole delle tecnologie, coinvolgendo giovani, lavoratori e formatori.
• Fare sistema per lo sviluppo di nuovi processi, mettendo al centro l’ecosistema sociale.

Sintesi

A dare il via alla Round Table di DXC Technology, Educazione, Tecnologia ed Innovazione: nuove platform per crescita e sviluppo sostenibile, è stato Eugenio Maria Bonomi, Managing Director Benelux, France and Italy dell’azienda. La tecnologia è oggi al centro di ogni trasformazione, ma non può essere disgiunta dal capitale umano, che resta il vero motore dell’innovazione. L’esperienza di DXC evidenzia come, in un contesto sempre più interconnesso, l’education e l’innovazione vadano affrontate come leve strategiche non solo per le aziende, ma per il futuro dei sistemi-paese. Tuttavia, il panorama resta complesso e frammentato: serve una visione capace di coniugare piattaforme tecnologiche, capitale umano e nuove competenze. DXC ha recentemente lanciato una business unit dedicata all’education, riconoscendo che la vera sfida non è solo formare professionisti competenti, ma cittadini consapevoli.

L’obiettivo è creare un sistema in cui la tecnologia abiliti ecosistemi - connessioni tra domanda e offerta - capaci di scalare valore e conoscenza. Serve un modello educativo che unisca formazione di base solida (knowledge foundation) a competenze dinamiche e applicabili nel tempo. L’Europa, in questa visione, deve agire come un unico soggetto competitivo globale, promuovendo l’apprendimento continuo (lifelong learning) e una leadership formativa che sappia integrare velocemente le innovazioni, prima ancora che arrivino le norme. In questo scenario, l’education deve smettere di essere solo una sfida e diventare il grande obiettivo comune: creare cittadini in grado di costruire un futuro sostenibile, equo e prospero.

Poi, Eleonora Caronia, Amministratore Delegato, Sps Italia, ha spiegato che SPS Italia è attivamente impegnata in progetti di ricerca e innovazione finanziati a livello regionale, in collaborazione con università e istituzioni. Un esempio concreto è il progetto avviato nel 2017 con la Regione Puglia, in cui l’analisi predittiva tramite intelligenza artificiale e droni è stata utilizzata per monitorare lo stato di salute delle piantagioni di ulivo colpite da Xylella. Il successo dell’iniziativa ha permesso di scalare la soluzione ad altre colture, integrando tecnologie di raccolta e analisi dati, machine learning e sistemi GIS. Tuttavia, nonostante l’AI sia vista come una risorsa strategica, molte imprese non dispongono delle competenze necessarie per implementarla efficacemente.

È fondamentale rafforzare il ponte tra università e imprese, affinché la ricerca non resti chiusa nei laboratori ma trovi applicazione concreta nel mercato. L’intelligenza artificiale può diventare un vero acceleratore di crescita, ma serve formazione mirata e coinvolgimento di professionisti competenti per supportare le aziende, soprattutto le PMI. L’integrazione di modelli AI nei sistemi informativi aziendali deve essere accompagnata da una strategia di upskilling e collaborazione multidisciplinare. Solo così sarà possibile trasformare l’innovazione in valore reale e diffuso.

A seguire, Lavinia Liberali, Chief Digital Officer, Datlas, ha parlato del fatto che l’azienda è specializzata in soluzioni ibride Human-Digital per l’ottimizzazione dei processi aziendali, e opera nel cuore della trasformazione digitale, in particolare nei settori ad alto impatto dell’intelligenza artificiale applicata ai processi. Tradizionalmente identificata come BPO, oggi si configura sempre più come un attore nel campo della digital transformation e della process intelligence. L’azienda lavora integrandosi nei processi dei clienti in funzione del loro livello di maturità digitale, spaziando da soluzioni più 'human' fino a sistemi completamente automatizzati. Tuttavia, affronta una forte carenza di competenze sul mercato: pur avendo budget disponibili e posizioni aperte, fatica a trovare figure formate nel campo dell’AI e dell’automazione.

Per colmare il gap, Datlas ha attivato un’Academy interna per formare nuovi talenti, con l’obiettivo di costruire competenze specifiche in-house. In parallelo, sta lavorando su un piano di upskilling interno che coinvolge tutte le funzioni aziendali, promuovendo un uso consapevole dell’intelligenza artificiale. L’azienda si posiziona come acceleratore interno di innovazione, sviluppando soluzioni AI che vengono prima testate e validate internamente, per poi essere proposte sul mercato. L'obiettivo a lungo termine è creare un ecosistema dove il capitale umano e la tecnologia si evolvono insieme, puntando su formazione continua, sostenibilità operativa e valorizzazione delle competenze esistenti.

Monica Moz, Country Head Medical Affair, Dedalus, ha affrontato il tema dell’utilizzo dell’intelligenza artificiale, frenato dalla scarsa strutturazione e standardizzazione dei dati clinici. Le cartelle elettroniche non sono interoperabili in modo semantico, il che rende difficile estrarre informazioni utili. Il Fascicolo Sanitario Elettronico è ancora centrato su documenti, non su dati utilizzabili dinamicamente. Inoltre, la normativa sulla privacy viene spesso interpretata in modo restrittivo, ostacolando l’uso funzionale e sicuro del dato.

È necessario sviluppare sistemi intelligenti che supportino concretamente i medici, alleggerendoli da attività burocratiche e automatizzando operazioni come il richiamo dei pazienti o la gestione degli appuntamenti. Le linee guida cliniche dovrebbero essere integrate nei software, trasformandosi in strumenti decisionali dinamici. Infine, è cruciale investire nella formazione digitale del personale sanitario per facilitare l’adozione consapevole delle nuove tecnologie e rendere l’innovazione realmente operativa.

Per Sara Mazzocchi, CEO, Storyfactory, le aziende stanno affrontando un momento in cui l’innovazione - specialmente quella legata all’intelligenza artificiale - è osservata da stakeholder, clienti e talenti non solo in termini tecnologici, ma soprattutto come indicatore reputazionale. Tuttavia, manca spesso una narrazione chiara e distintiva sul perché si innova e su come lo si fa. Le comunicazioni aziendali risultano spesso generiche, difficilmente distinguibili tra loro e disancorate da uno scopo riconoscibile. Questo limita la capacità delle imprese italiane di posizionarsi credibilmente a livello nazionale e internazionale.

Per rafforzare la propria identità innovativa, le aziende devono saper raccontare il senso strategico delle proprie scelte, rendendo evidente lo scopo che guida l’innovazione. È fondamentale che siano i CEO stessi a farsi promotori di questa narrazione, in modo credibile e diretto, soprattutto attraverso i canali digitali come LinkedIn, oggi percepiti come autorevoli e vicini alle persone. Inoltre, coinvolgere attivamente gli stakeholder interni ed esterni nel racconto dell’innovazione consente di costruire una narrazione condivisa e distintiva, capace di rafforzare la reputazione aziendale e contribuire al cambiamento del Paese. La cultura del racconto, guidata dal purpose e alimentata dalla leadership narrativa, diventa quindi un fattore strategico di posizionamento e coesione.

Infine, è intervenuto Andrea Orlandini, Ricercatore CNR e Coordinatore del board scientifico dell’Associazione Italiana per l’Intelligenza Artificiale, il quale ha affermato che in Italia esistono già iniziative per promuovere il dialogo tra ricerca, impresa e istituzioni, come i centri di competenza e gli innovation hub europei. Tuttavia, queste strutture spesso non riescono a generare un impatto concreto e sistemico. Il mondo della ricerca è motivato ma limitato da risorse inadeguate e da una carenza di infrastrutture capaci di supportare il trasferimento tecnologico. Manca un’effettiva catena del valore che accompagni un’idea dalla teoria alla sua applicazione concreta, passando per i necessari livelli di maturità tecnologica (TRL). In parallelo, il livello di alfabetizzazione dell’intelligenza artificiale resta basso, con docenti e cittadini spesso impreparati a gestire strumenti digitali e le implicazioni legate alla privacy e all’uso dei dati.

Serve una strategia chiara e stabile che permetta di creare processi scalabili di trasferimento tecnologico, valorizzando la ricerca applicata e le sue potenzialità concrete, soprattutto nei settori chiave come sanità ed educazione. È cruciale formare formatori qualificati e diffondere competenze sull’intelligenza artificiale già nei percorsi scolastici, per preparare le nuove generazioni a un uso consapevole e responsabile delle tecnologie. L’intero ecosistema dell’innovazione deve essere guidato da una visione sociale, dove il valore umano sia al centro dei processi. Solo così l’IA potrà contribuire a migliorare realmente la qualità della vita e a ridurre le disuguaglianze, evitando derive tecnocratiche o disumanizzanti.

PROGETTI

• Promuovere l’engagement del malato per definire nuovi protocolli attraverso la condivisione dei dati con il SSN.
• Favorire la ricerca di base e multidisciplinare incentivando la collaborazione tra diverse professionalità.
• Coinvolgere i CEO nella condivisione dello scopo aziendale per guidare la trasformazione.

LEGGI

• Considerare la normativa come un’opportunità e base per sviluppare nuove regole, semplificando la burocrazia.
• Trasferire e adattare l’AI Act in Italia, comprendendo come utilizzarlo al meglio.
• Interpretare le leggi non come vincoli, ma come strumenti per favorire l’innovazione e ridurre gli ostacoli burocratici.

CULTURA

• Sviluppare il senso civico nei giovani attraverso la formazione tecnologica.
• Incentivare l’engagement raccontando la trasformazione digitale con il contributo di vari stakeholder.
• Promuovere una cultura dell'innovazione che integri tecnologia e partecipazione sociale.

GRUPPO LINKEDIN PRIVATO
​Resta in contatto con il team

Fasi di accelerazione dell'obiettivo aziendale:

FASE 1. OBIETTIVO/PROGETTO
​(Identificare l'Obiettivo aziendale da accelerare, da piano strategico, piano industriale o Business Plan).

FASE 2. TEAM
​(Definire e costruire il Team di progetto per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 3. ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF (RB/BB/AB)
​(Realizzazione della Round Table annuale di Kick off per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 4. APPROFONDIMENTI "ONE TO ONE"
​
​ - BUSINESS/PROJECT MATCH AD HOC (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento - lunch, dinner, caffè, web conference, organizzati ad hoc - tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder, già presenti nella Round Table oppure non presenti, utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale, come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc).

- SHAKE HANDS NEI MEETING (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento, durante le Giornate Nazionali in calendario, tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder presenti nelle Giornate Nazionali - come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc. - utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 5. GIORNATE NAZIONALI (BB/AB)
​(Partecipazione dei Manager dell'Azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle altre Giornate Nazionali in calendario, finalizzata: 1. alla prosecuzione dell'accelerazione dell'obiettivo/progetto in termini di shake hands, 2. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale, 3. alla realizzazione di uno speech di comunicazione del SAL e di ulteriore chiamata alla partecipazione al proprio obiettivo/progetto aziendale verso altri stakeholder; 4. ad obiettivi di formazione; 5. ad obiettivi di benchmarking e networking).

FASE 6. COMMUNICATION PLAN (RB/AB)
​(Identificazione e realizzazione di un piano di accelerazione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale attraverso la programmazione di una serie di pubblicazioni e interviste social media, organizzate da Task Force Italia su indicazione dell'azienda).

FASE 7. AWARDS (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle giornate di Awards in calendario nel mese di novembre e dicembre, finalizzate: 1. alla premiazione dell'obiettivo/progetto; 2. alla realizzazione di uno speech di promozione del proprio obiettivo/progetto; 3. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale verso tutti gli stakeholder del network CEOforLIFE e Task Force Italia - Istituzioni, Media, Aziende, Associazioni, Mondo Giovanile, ecc. ; 4. all'amplificazione degli obiettivi di posizionamento e di reputation dell'azienda).

FASE 8. POSITION PAPER/ MANIFESTO NAZIONALE di ciascuna Task Force Nazionale (RB/AB)
​(Inserimento e pubblicazione: 1. della descrizione dell'obiettivo/progetto aziendale da accelerare - obiettivo, call4ideas, give back - all'interno del Position Paper - Manifesto Nazionale inerente all'area tematica in cui insiste il obiettivo/progetto aziendale; 2. degli interventi/speech degli stakeholder aziendali intervenuti durante le Round Table delle Giornate Nazionali svolte; 3. elaborazione di sintesi delle analisi di scenario ("As is") e della proposte di intervento ("To be") emerse durante le giornate nazionali).
​

FASE 9. INSTITUTIONAL REPORT BACK (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alla giornata di presentazione Istituzionale di Report Back che avverà il 9 dicembre 2025 presso Palazzo Montecitorio - Sala della Regina - alla presenza di Istituzioni, Media, Aziende, ecc).

Legenda:

(RB) = Reputation Booster

(BB) = Business Booster

(AB) = Awareness Booster

CONTATTA TASK FORCE ITALIA

Obiettivo del Team di lavoro sarà quello di lavorare per l’ottimizzazione dei processi di politiche, gestione e presa in carico delle persone con malattie croniche, con impatti positivi sul Servizio Sanitario Nazionale. In particolare, i lavori si concentreranno sulle strategie relative alla corretta classificazione e scelta del canale di distribuzione dei farmaci più appropriati e sull’approccio di territorializzazione delle cure per le patologie croniche. La territorializzazione delle cure per le patologie croniche consente il raggiungimento dei seguenti vantaggi:

✓ Accessibilità: Le cure possono essere più facilmente accessibili per le persone che vivono in aree remote o rurali, riducendo il bisogno di viaggi lunghi per ricevere i trattamenti

✓ Riduzione dei costi: La delocalizzazione può portare a una riduzione dei costi sia per i pazienti che per il sistema sanitario, poiché i trattamenti possono essere forniti in strutture più vicine e meno costose

✓ Personalizzazione delle cure: Le strutture locali possono adattare i servizi alle esigenze specifiche della popolazione, offrendo trattamenti più mirati e pertinenti.

✓ Miglioramento della continuità delle cure: La delocalizzazione facilita un approccio integrato e continuo alle cure, consentendo una migliore comunicazione tra i fornitori di servizi e i pazienti

Arianna Gregis, Country Head Pharmaceuticals, Bayer Italia

Emanuele Monti, Presidente Commissione Welfare, Regione Lombardia, membro Cda, Aifa

Giacomo Caudo, Presidente Nazionale, Federazione italiana medici di medicina generale

Ottavio Di Cillo, Presidente, AiSDeT

Andrea Mandelli, Presidente, Federazione degli Ordini dei Farmacisti Italiani

Giovanni Migliore, Presidente, Federazione Italiana Aziende Sanitarie e Ospedaliere

Alfredo Procaccini, Vice Presidente Vicario, Federfarma Nazionale

Alessandro Rossi, Presidente, Società Italiana di Medicina Generale e delle Cure Primarie

Chiara Sgarbossa, Direttrice degli Osservatori Sanità Digitale e Life Science Innovation, Politecnico di Milano

Arianna Gregis

• Ottimizzare i processi di gestione e presa in carico dei pazienti con malattie croniche.
• Migliorare la classificazione e la scelta dei canali di distribuzione dei farmaci.
• Promuovere la territorializzazione delle cure per un impatto positivo sul SSN.

Andrea Mandelli

• Valorizzare il ruolo del farmacista nella presa in carico dei pazienti cronici.
• Favorire prossimità e sinergie tra i professionisti sanitari.
• Semplificare la burocrazia e puntare sulla prevenzione.

Giacomo Caudo

• Integrare medici di medicina generale e specialisti.
• Rafforzare il rapporto di fiducia con i pazienti cronici.
• Coordinamento e accessibilità tramite team multidisciplinari.

Ottavio Di Cillo

• Innovare l’organizzazione per affrontare problemi strutturali nelle cronicità.
• Utilizzare la telemedicina come supporto concreto.
• Applicare modelli di medicina di iniziativa e personalizzata.

Giovanni Migliore

• Assicurare equità nell’accesso alle cure.
• Investire nella ricerca per migliorare il sistema.
• Sviluppare formazione continua e ambienti di cura adeguati.

Alfredo Procaccini

• Le farmacie come punto di contatto e orientamento per i pazienti.
• Nuovi modelli organizzativi e digitalizzazione dei processi.
• Vicinanza al paziente come chiave per la continuità della cura.

Alessandro Rossi

• Rafforzare la relazione medico-paziente.
• Responsabilizzare il paziente nel proprio percorso terapeutico.
• Creare una governance chiara e orientata al risultato.

Chiara Sgarbossa

• Sfruttare le opportunità del digitale in sanità.
• Integrare la telemedicina per garantire continuità assistenziale.
• Formare i professionisti e adottare piattaforme certificate.

Sintesi

Nella Round Table di Bayer Italia, "A misura di paziente: scenari e organizzazione delle cure per le malattie croniche", si è parlato di ricerca e innovazione, in particolare, in riferimento alla salute, un tema spesso affrontato in termini astratti o teorici, ma che nella realtà quotidiana incide profondamente sulla vita delle persone. Per Arianna Gregis, Country Head Pharmaceuticals di Bayer Italia, l’innovazione sanitaria, per essere realmente efficace, deve uscire dalla carta ed entrare concretamente nella vita dei pazienti. Tuttavia, il sistema attuale non sempre riesce a dare voce alle esigenze di chi vive quotidianamente la malattia e affronta un percorso diagnostico-terapeutico lungo e complesso.

È opportuno un approccio collaborativo e integrato per rispondere in modo efficace alle sfide della salute. L’obiettivo è costruire un sistema che metta il paziente al centro, rendendolo protagonista attivo del proprio percorso di cura. Attraverso l’unione delle forze - imprese, istituzioni, cittadini - sarà possibile sviluppare soluzioni che migliorino realmente la qualità della vita. L’innovazione, infatti, deve essere concreta, accessibile e guidata dalla visione di una salute sempre più umana, partecipata e condivisa.

Giacomo Caudo, Presidente Nazionale della Federazione italiana medici di medicina generale, si è invece concentrato sul tema della medicina generale, che rappresenta una componente imprescindibile del sistema sanitario italiano, sia per la capillarità della sua presenza sul territorio, sia per la natura del rapporto instaurato con i pazienti. A differenza di molte altre figure sanitarie, il medico di famiglia è scelto direttamente dalla persona, instaurando un legame fiduciario e continuativo, che spesso prosegue per anni. Questo rapporto prolungato consente una conoscenza approfondita non solo del paziente, ma anche del suo contesto familiare e sociale, risultando cruciale nella gestione delle patologie croniche, soprattutto tra gli anziani e le persone fragili.

Per affrontare in modo efficace le sfide legate alle malattie croniche, occorre valorizzare il ruolo del medico di medicina generale come figura di riferimento stabile, capace di garantire continuità, prossimità e comprensione profonda del paziente. La gestione delle cure, soprattutto nei casi più complessi, richiede strumenti e competenze tecniche, così come una relazione umana solida e duratura, che permette di accompagnare il paziente nel tempo e interpretare correttamente indicazioni terapeutiche che spesso, da sole, non bastano. In questo quadro, il medico di famiglia emerge come una figura centrale e insostituibile.

Ottavio Di Cillo, Presidente, AiSDeT, ha trattato il tema della frammentazione territoriale del sistema sanitario italiano, che limita l’universalità, l’equità e la solidarietà, principi fondanti della sanità pubblica. La mancata efficacia di strumenti come i LEA, il Nuovo Sistema di Garanzia e gli indicatori RAP, unita alla scarsa applicazione di tecnologie sanitarie digitali e telemedicina, mette in crisi la capacità di garantire assistenza efficace. Le Case della Comunità rappresentano un’opportunità importante, ma mancano risorse economiche e umane e i progetti attivati risultano disomogenei e spesso duplicati.

È necessario un cambio di rotta, con un approccio sistemico che superi la frammentazione tra regioni e favorisca l’unicità dei progetti. Serve un’integrazione strutturale tra risorse europee, missioni nazionali e tecnologie digitali avanzate. L’uso dell’intelligenza artificiale, telemedicina, realtà virtuale e altre tecnologie deve diventare parte di un ecosistema unico, orientato all’appropriatezza delle cure e alla gestione efficiente delle risorse. Una visione uniforme e flessibile del sistema sanitario digitale è l’unica strada per renderlo sostenibile.

Nel complesso, il sistema sanitario italiano si trova oggi a gestire una crescente complessità, legata all’invecchiamento della popolazione, all’aumento dei pazienti cronici e alla carenza di professionisti sanitari. E, in questo contesto, secondo Andrea Mandelli, Presidente, Federazione degli Ordini dei Farmacisti Italiani, la figura del farmacista assume un ruolo centrale, non solo per la prossimità e l’accessibilità, ma anche per la capacità di contribuire all’aderenza terapeutica e alla prevenzione. Tuttavia, il sistema è ancora appesantito da eccessiva burocrazia e da una difficoltà a valorizzare pienamente tutte le professioni sanitarie.

Per questo, per affrontare le sfide della sanità del terzo millennio, è necessario costruire un modello di prossimità integrato, in cui medici e farmacisti lavorino in sinergia per la presa in carico del paziente, soprattutto quello cronico. La farmacia dei servizi, la telemedicina e le vaccinazioni rappresentano strumenti già attivi ma da potenziare ulteriormente. È urgente, inoltre, semplificare il quadro normativo e amministrativo, così da liberare tempo e risorse dei professionisti per ciò che sanno fare meglio: prendersi cura delle persone.

A seguire, Giovanni Migliore, Presidente della Federazione Italiana Aziende Sanitarie e Ospedaliere, ha affermato che il Servizio Sanitario Nazionale ha smarrito, nel tempo, la sua vocazione originaria, puntando sempre più sull’assistenza specialistica a scapito delle cure primarie. Questo ha indebolito la struttura pubblica e messo in crisi il principio costituzionale che garantisce a ogni cittadino il diritto alla salute. Il sistema, dunque, oggi è chiamato a rinnovarsi, ma spesso lo fa attraverso strumenti rigidi, poco aderenti alla realtà quotidiana e incapaci di valorizzare appieno il ruolo delle figure sanitarie di prossimità.

È necessaria una visione coraggiosa, che recuperi il senso originario del servizio pubblico come presidio di equità e continuità e occorre valorizzare la medicina di base, il lavoro quotidiano dei medici di assistenza primaria e la rete capillare di presidi territoriali, come le farmacie. È, inoltre, auspicabile investire nella formazione e sfruttare l’intelligenza - intesa come capacità di comprendere e risolvere problemi - per affrontare le sfide attuali con soluzioni nuove, flessibili e condivise. Così sarà possibile costruire un sistema sanitario realmente moderno e vicino alle persone.

L’Italia è uno dei Paesi con l’età media più alta al mondo, un dato che rende la prevenzione e la gestione della cronicità temi centrali per il futuro del Servizio Sanitario Nazionale. In questo contesto, per Alfredo Procaccini, Vice Presidente Vicario di Federfarma Nazionale, la farmacia si conferma una presenza stabile, vicina al cittadino, capace di accompagnarlo lungo l’intero arco della vita. Tuttavia, nonostante il riconoscimento formale di questo ruolo, le risorse messe a disposizione sono ancora limitate, e spesso si pretende un contributo crescente da parte delle farmacie senza il necessario supporto economico e infrastrutturale.

Occorre rafforzare il ruolo delle farmacie come presidi territoriali centrali nella gestione della salute pubblica. Questo significa investire in risorse e formazione, ma anche in infrastrutture digitali, soprattutto nelle aree interne e meno collegate, dove la farmacia può diventare un punto d’accesso privilegiato a servizi innovativi come la telemedicina e il monitoraggio remoto. La vera innovazione consiste nel creare un sistema integrato, dove farmacisti, medici e infermieri collaborano per mettere il cittadino realmente al centro del percorso di cura.

Ancora sui problemi del sistema sanitario italiano è intervenuto Alessandro Rossi, Presidente, Società Italiana di Medicina Generale e delle Cure Primarie. Il sistema sanitario italiano si trova oggi in una condizione di insostenibilità strutturale, aggravata dalla crisi demografica che combina invecchiamento, denatalità e migrazione giovanile. Il DM 77 ha cercato di dare una risposta emergenziale nel post-pandemia, puntando sul territorio, ma si è concentrato quasi esclusivamente sulle strutture fisiche (le Case di Comunità), trascurando risorse umane, tecnologie, standard professionali e strumenti di prevenzione e cura realmente attuabili.

Per un sistema sanitario sostenibile e centrato sul paziente, serve una medicina di prossimità intelligente, un ecosistema collaborativo tra tutti gli attori del territorio e un grande investimento nella prevenzione. Occorre dotare la telemedicina di standard, formazione, responsabilità e infrastrutture. La rete dei servizi deve includere medicina generale, farmacie, carabinieri e terzo settore. La valutazione delle performance deve essere rinnovata con criteri oggettivi. Infine, va rilanciata una formazione coerente con le nuove competenze e una riflessione avanzata sull’uso appropriato dell’intelligenza artificiale nella medicina territoriale.

Chiara Sgarbossa, Direttrice degli Osservatori Sanità Digitale e Life Science Innovation, Politecnico di Milano, ha espresso soddisfazione per l’adozione della sanità digitale in Italia che sta lentamente progredendo, ma, allo stesso tempo, permangono significative criticità. In particolare, la telemedicina - pur sostenuta da ingenti investimenti del PNRR - è ancora in fase di concreta attuazione, con professionisti sanitari e pazienti che spesso si affidano a piattaforme non dedicate, con rischi per la sicurezza dei dati e per la qualità della comunicazione. A ciò si aggiungono ostacoli organizzativi e culturali, come la resistenza all’adozione di nuove tecnologie o la mancanza di competenze digitali diffuse tra operatori e cittadini.

Per rendere effettiva la trasformazione digitale del sistema sanitario, è necessario un approccio sistemico che integri piattaforme certificate, formazione specifica per tutti gli attori coinvolti, inclusi i pazienti, e un ripensamento dei processi organizzativi. Le farmacie, già oggi attive nella telemedicina, possono diventare punti di accesso strategici. È inoltre fondamentale sviluppare una cultura digitale a livello aziendale, superando la visione del digitale come costo, e puntare su tecnologie emergenti come intelligenza artificiale e terapie digitali, da normare e integrare nel sistema.

PROGETTI

• Control Room attiva 24/7 che segua tutta la regione.
• Osservatorio SIMG su ruoli, cure territoriali.
• Osservatorio su AI e Sanità.
• Piattaforma di innovazione.
• Supporto ai progetti con dati raccolti.

LEGGI

• Snellire la normativa su telemedicina e teleconsulto.
• Rivedere i DM77 per integrarli.
• Avviare convenzione tra Federfarma e SIMG.
• Affrontare il problema della privacy dei dati dei pazienti.
• Applicazione concreta delle convenzioni.

CULTURA

• Formazione specifica e continua.
• Formazione su sanità digitale.

GRUPPO LINKEDIN PRIVATO
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Fasi di accelerazione dell'obiettivo aziendale:

FASE 1. OBIETTIVO/PROGETTO
​(Identificare l'Obiettivo aziendale da accelerare, da piano strategico, piano industriale o Business Plan).

FASE 2. TEAM
​(Definire e costruire il Team di progetto per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 3. ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF (RB/BB/AB)
​(Realizzazione della Round Table annuale di Kick off per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 4. APPROFONDIMENTI "ONE TO ONE"
​
​ - BUSINESS/PROJECT MATCH AD HOC (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento - lunch, dinner, caffè, web conference, organizzati ad hoc - tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder, già presenti nella Round Table oppure non presenti, utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale, come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc).

- SHAKE HANDS NEI MEETING (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento, durante le Giornate Nazionali in calendario, tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder presenti nelle Giornate Nazionali - come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc. - utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 5. GIORNATE NAZIONALI (BB/AB)
​(Partecipazione dei Manager dell'Azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle altre Giornate Nazionali in calendario, finalizzata: 1. alla prosecuzione dell'accelerazione dell'obiettivo/progetto in termini di shake hands, 2. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale, 3. alla realizzazione di uno speech di comunicazione del SAL e di ulteriore chiamata alla partecipazione al proprio obiettivo/progetto aziendale verso altri stakeholder; 4. ad obiettivi di formazione; 5. ad obiettivi di benchmarking e networking).

FASE 6. COMMUNICATION PLAN (RB/AB)
​(Identificazione e realizzazione di un piano di accelerazione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale attraverso la programmazione di una serie di pubblicazioni e interviste social media, organizzate da Task Force Italia su indicazione dell'azienda).

FASE 7. AWARDS (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle giornate di Awards in calendario nel mese di novembre e dicembre, finalizzate: 1. alla premiazione dell'obiettivo/progetto; 2. alla realizzazione di uno speech di promozione del proprio obiettivo/progetto; 3. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale verso tutti gli stakeholder del network CEOforLIFE e Task Force Italia - Istituzioni, Media, Aziende, Associazioni, Mondo Giovanile, ecc. ; 4. all'amplificazione degli obiettivi di posizionamento e di reputation dell'azienda).

FASE 8. POSITION PAPER/ MANIFESTO NAZIONALE di ciascuna Task Force Nazionale (RB/AB)
​(Inserimento e pubblicazione: 1. della descrizione dell'obiettivo/progetto aziendale da accelerare - obiettivo, call4ideas, give back - all'interno del Position Paper - Manifesto Nazionale inerente all'area tematica in cui insiste il obiettivo/progetto aziendale; 2. degli interventi/speech degli stakeholder aziendali intervenuti durante le Round Table delle Giornate Nazionali svolte; 3. elaborazione di sintesi delle analisi di scenario ("As is") e della proposte di intervento ("To be") emerse durante le giornate nazionali).
​

FASE 9. INSTITUTIONAL REPORT BACK (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alla giornata di presentazione Istituzionale di Report Back che avverà il 9 dicembre 2025 presso Palazzo Montecitorio - Sala della Regina - alla presenza di Istituzioni, Media, Aziende, ecc).

Legenda:

(RB) = Reputation Booster

(BB) = Business Booster

(AB) = Awareness Booster

CONTATTA TASK FORCE ITALIA

Obiettivo del team di lavoro sarà quello di lavorare per il superamento del problema della carenza di lavoratori nei settori cruciali per la nostra economia, sia tradizionali che non. I lavori si concentreranno sulle strategie per attrarre ed inserire talenti nel mondo del lavoro, tramite programmi formativi adeguati ed ambienti di lavoro che valorizzino la crescita professionale e l’inclusione.

Nicola Patrizi, Presidente, Federterziario

Giuseppe Tripoli, Segretario Generale, Unioncamere

Giuseppe Conte, Direttore centrale Risorse Umane, INPS

Egidio Sangue, Vice Presidente, FondItalia

Francesco Verbaro, Presidente, Forma.Temp

Massimo Agostini, Founder & CEO, Caibot

Tony Marfia, CEO, TED Formazione

Alessandro Franco, Segretario Generale, Federterziario

Nicola Patrizi

• Lavorare per superare la carenza di lavoratori nei settori cruciali dell’economia.
• Attuare strategie per attrarre e inserire talenti nel mondo del lavoro.
• Sviluppare piani formativi e valorizzare i talenti.

Giuseppe Tripoli

• Il mismatch tra domanda e offerta di lavoro crea forti perdite per il Paese.
• Mancanza di competenze e cambiamento aspirazionale nei giovani.
• Rischio fuga di lavoratori e giovani imprenditori all’estero.

Giuseppe Conte

• È necessario cambiare il modo di lavorare e adeguarsi al digitale.
• Formazione specifica per colmare i deficit di competenze.
• Creare percorsi che garantiscano prospettive e benessere sul lavoro.

Egidio Sangue

• La formazione deve essere adeguata al contesto e alle esigenze dei territori.
• Servono fondi per la formazione personalizzata e per i disoccupati.
• Collaborare con aziende per colmare i vuoti di competenze.

Francesco Verbaro

• Formazione specifica per dipendenti e fondamentale per le aziende.
• La scarsità di disponibilità va affrontata con percorsi mirati.
• Necessario potenziare le competenze hard e soft.

Massimo Agostini

• Si perdono talenti perché non facciamo sognare.
• Le tecnologie devono essere al servizio della persona.
• Investire su robotica e collaborazione uomo-macchina.

Tony Marfia

• Rafforzare il ruolo della scuola e della formazione tecnica.
• Servono percorsi attrattivi legati a territori e vocazioni (es. turismo, sport).
• Progetti innovativi con imprese, ITS e attività scolastiche.

Sintesi

Il mercato del lavoro sta attraversando una fase di profonda difficoltà e, nonostante vi siano dati ancora rilevanti sulla disoccupazione, molte imprese, anche di piccole dimensioni, non riescono a reperire figure professionali con le competenze richieste. Da qui ha preso le mosse l’intervento di Nicola Patrizi, Presidente, Federterziario. Questa dinamica sta generando cambiamenti strutturali nel mondo del lavoro, con nuove professioni che faticano a essere codificate, mentre quelle esistenti rischiano di essere rapidamente superate. L’innovazione non è più un processo con cadenze annuali o decennali: oggi parliamo di sviluppi settimanali. In questo contesto, le piccole imprese si trovano spesso impreparate ad affrontare la trasformazione in atto.

La sfida delle competenze deve essere affrontata collettivamente, con il contributo delle istituzioni, dei fondi interprofessionali, degli enti di formazione e degli imprenditori. È necessario costruire percorsi capaci di accompagnare la transizione tecnologica, rendendo le imprese - anche quelle più piccole - in grado di adattarsi e di cogliere le opportunità dell’innovazione. Il confronto tra esperienze diverse, dai settori labour intensive come il turismo fino all’alta tecnologia applicata alla robotica, può offrire spunti concreti. L’obiettivo, dunque, è quello di tracciare traiettorie comuni e individuare proposte politiche in grado di rispondere in modo efficace e tempestivo al cambiamento in atto.

Tra i fenomeni relativi alle difficoltà nel mondo del lavoro, vi è il mismatch tra domanda e offerta di lavoro, che oggi è sempre più ampio e complesso e non riguarda solo le imprese che non trovano personale qualificato, ma anche i lavoratori che non riconoscono nelle imprese un’offerta coerente con le proprie aspettative. Secondo Giuseppe Tripoli, Segretario Generale, Unioncamere, l’avanzamento delle tecnologie, la transizione green e il crescente peso delle soft skills hanno reso più difficile l’incontro tra competenze richieste e disponibili. In Italia, dal 2019, la difficoltà di reperimento è passata da un caso su quattro a uno su due. Parallelamente, si registra una crescente emigrazione di giovani qualificati e un calo delle nuove iniziative imprenditoriali, specie tra i più giovani.

Contrastare il mismatch richiede interventi integrati: rafforzare la formazione tecnica e trasversale, rendere le imprese più attrattive, e valorizzare percorsi professionali che rispondano alle nuove aspettative dei lavoratori. È essenziale incentivare l’imprenditorialità giovanile e trattenere le competenze sul territorio, anche attraverso migliori condizioni contrattuali, organizzative e retributive. Solo così sarà possibile ridurre la dispersione del capitale umano e rispondere in modo sostenibile alle esigenze del mercato.

Inoltre, come messo in luce da Giuseppe Conte, Direttore centrale Risorse Umane, INPS, nonostante le trasformazioni digitali e tecnologiche, il mercato del lavoro fatica ancora ad adottare nuovi modelli organizzativi. Permane, infatti, un forte deficit di competenze, soprattutto tra le persone già presenti nel mondo del lavoro, con difficoltà nel trovare profili tecnici e comportamentali adeguati. Anche realtà strutturate come INPS affrontano il problema della carenza di professionalità, soprattutto in aree geografiche meno attrattive per i professionisti. La mobilità territoriale risulta oggi più difficile rispetto al passato, e i vincoli contrattuali nel settore pubblico limitano l’uso della leva retributiva.

Per attrarre e trattenere talenti, è necessario offrire ambienti lavorativi motivanti e flessibili. INPS ha puntato su percorsi di formazione continua, sviluppo delle soft skills e modelli di smart working avanzati, che consentono un’elevata digitalizzazione e una migliore conciliazione vita-lavoro. L’obiettivo è costruire un’organizzazione capace di valorizzare le persone, migliorando il benessere e la produttività anche attraverso politiche innovative di gestione del personale.

Egidio Sangue, Vice Presidente, FondItalia, ha, invece, affrontato la tematica relativa all’età media avanzata del tessuto imprenditoriale italiano, composto da lavoratori con un’età media tra i 45 e i 48 anni, spesso lontani da logiche di aggiornamento e riqualificazione. Il disallineamento tra sistema educativo e mondo del lavoro, la bassa produttività a fronte dell’aumento dell’occupazione e un generale impoverimento delle competenze di base rappresentano ulteriori elementi di fragilità. A tutto ciò si aggiunge una forte rigidità territoriale, che ostacola la mobilità dei lavoratori tra le regioni.

Affrontare queste sfide richiede un investimento strutturale sul capitale umano esistente e una riforma della governance della formazione, basata sulla collaborazione tra pubblico e privato. È fondamentale creare un sistema interregionale in grado di coordinare domanda e offerta di lavoro in modo dinamico, superando le attuali frammentazioni. Serve inoltre rafforzare i percorsi di formazione continua, rendendoli più accessibili, mirati e coerenti con i fabbisogni reali delle imprese, per sostenere la produttività e rilanciare l’ascensore sociale.

Francesco Verbaro, Presidente, Forma.Temp, è tornato sul crescente divario tra domanda e offerta di competenze: le imprese faticano a trovare figure pronte per l’inserimento e devono ricorrere a percorsi formativi rapidi per adattare i lavoratori ai nuovi contesti. Il capitale umano disponibile è in progressiva contrazione, aggravata dalle tre transizioni in corso: digitale, green e demografica. A ciò si aggiunge la debolezza strutturale del sistema educativo, l’assenza di un terziario tecnico diffuso e l’alto tasso di inattività giovanile.

Bisogna, dunque, valorizzare pienamente il capitale umano disponibile, intervenendo su più livelli: rafforzare la formazione iniziale e continua, contrastare l’obsolescenza delle competenze, sostenere la qualità dell’occupazione e prevenire la dispersione formativa. Le risorse devono essere impiegate in modo più strategico e flessibile, per rispondere a un mercato del lavoro in rapido mutamento. Servono strumenti adeguati anche alla mobilità territoriale e alla programmazione demografica futura.

Tony Marfia, CEO, TED Formazione, ha posto l’attenzione sul fatto che i percorsi di formazione professionale, pur rappresentando una valida alternativa al percorso scolastico tradizionale, incontrano ancora forti ostacoli nel rapporto con il mondo del lavoro. Le aziende, specialmente nel settore turistico, non sono sempre disponibili ad accogliere studenti nei primi anni, ritenuti troppo inesperti. L’alternanza scuola-lavoro fatica quindi a produrre risultati concreti, nonostante sia obbligatoria ai fini del percorso formativo. Esiste inoltre un limite normativo che impedisce l’attivazione di contratti di apprendistato già dal primo anno nei contesti didattici, anche quando sono autosostenuti e aperti al pubblico.

Il modello delle imprese didattiche, come i ristoranti gestiti direttamente dagli allievi, rappresenta una risposta concreta all’esigenza di integrare formazione e lavoro. Per valorizzare pienamente questa esperienza, occorre permettere l’attivazione dell’apprendistato sin dal primo anno e riconoscere pienamente la valenza lavorativa e formativa di queste attività. Inoltre, investire nelle soft skills, nelle competenze digitali e nella consapevolezza economica può rendere i giovani più pronti, autonomi e attrattivi per il mercato del lavoro, in particolare in settori strategici come quello turistico.

Infine, con Massimo Agostini, Founder & CEO, Caibot, si è parlato di robotica collaborativa, spesso percepita come una tecnologia distante, non inclusiva o destinata a sostituire l’essere umano. In realtà, oggi esiste già un ampio potenziale inespresso, anche nei confronti di persone escluse dal mercato del lavoro, come i disoccupati di lunga durata o le persone con disabilità. Tuttavia, manca una reale volontà politica e culturale di valorizzare queste opportunità. Si continua a proporre la mobilità forzata come soluzione, invece di portare la tecnologia nei territori e formare localmente il capitale umano. Il sistema resta ancorato a modelli superati e perde occasioni concrete di crescita.

La tecnologia deve essere messa al servizio dell’inclusione, con l’essere umano sempre al centro. La robotica collaborativa può rappresentare uno strumento potente per insegnare un mestiere, abilitare nuovi profili professionali e integrare anche persone tradizionalmente escluse dal lavoro. Le imprese possono svolgere un ruolo centrale, ma serve una risposta istituzionale concreta. Portare l’innovazione dove vivono le persone, investire su formazione e tecnologie accessibili, e creare reti tra aziende, università e territori è la chiave per un nuovo modello di sviluppo sostenibile, inclusivo e diffuso.

PROGETTI

• Adeguarsi alle necessità dei candidati.
• Storytelling aziendale adeguato e attraente.
• Ripensare i processi di lavoro con la persona al centro.
• Il “Libretto del cittadino” per scambiare dati e info tra aziende.
• Raccogliere buone pratiche.
• Condivisione di idee e obiettivi.
• Collaborazione tra aziende e enti di formazione.

LEGGI

• Legge adeguata per evitare che i fondi per la formazione vadano persi.
• Maggiore semplicità che favorisca idee vincenti.
• Adeguare le leggi alle esigenze attuali.

CULTURA

• Investire in formazione digitale.
• Usare l’AI per la formazione.
• Formazione su qualità e certificazione delle competenze.
• Valorizzare le risorse umane.
• Cambiare i paradigmi del lavoro.
• Introdurre nei programmi scolastici materie e settori adeguati ai mercati (es. lingue).

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Fasi di accelerazione dell'obiettivo aziendale:

FASE 1. OBIETTIVO/PROGETTO
​(Identificare l'Obiettivo aziendale da accelerare, da piano strategico, piano industriale o Business Plan).

FASE 2. TEAM
​(Definire e costruire il Team di progetto per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 3. ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF (RB/BB/AB)
​(Realizzazione della Round Table annuale di Kick off per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 4. APPROFONDIMENTI "ONE TO ONE"
​
​ - BUSINESS/PROJECT MATCH AD HOC (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento - lunch, dinner, caffè, web conference, organizzati ad hoc - tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder, già presenti nella Round Table oppure non presenti, utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale, come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc).

- SHAKE HANDS NEI MEETING (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento, durante le Giornate Nazionali in calendario, tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder presenti nelle Giornate Nazionali - come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc. - utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 5. GIORNATE NAZIONALI (BB/AB)
​(Partecipazione dei Manager dell'Azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle altre Giornate Nazionali in calendario, finalizzata: 1. alla prosecuzione dell'accelerazione dell'obiettivo/progetto in termini di shake hands, 2. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale, 3. alla realizzazione di uno speech di comunicazione del SAL e di ulteriore chiamata alla partecipazione al proprio obiettivo/progetto aziendale verso altri stakeholder; 4. ad obiettivi di formazione; 5. ad obiettivi di benchmarking e networking).

FASE 6. COMMUNICATION PLAN (RB/AB)
​(Identificazione e realizzazione di un piano di accelerazione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale attraverso la programmazione di una serie di pubblicazioni e interviste social media, organizzate da Task Force Italia su indicazione dell'azienda).

FASE 7. AWARDS (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle giornate di Awards in calendario nel mese di novembre e dicembre, finalizzate: 1. alla premiazione dell'obiettivo/progetto; 2. alla realizzazione di uno speech di promozione del proprio obiettivo/progetto; 3. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale verso tutti gli stakeholder del network CEOforLIFE e Task Force Italia - Istituzioni, Media, Aziende, Associazioni, Mondo Giovanile, ecc. ; 4. all'amplificazione degli obiettivi di posizionamento e di reputation dell'azienda).

FASE 8. POSITION PAPER/ MANIFESTO NAZIONALE di ciascuna Task Force Nazionale (RB/AB)
​(Inserimento e pubblicazione: 1. della descrizione dell'obiettivo/progetto aziendale da accelerare - obiettivo, call4ideas, give back - all'interno del Position Paper - Manifesto Nazionale inerente all'area tematica in cui insiste il obiettivo/progetto aziendale; 2. degli interventi/speech degli stakeholder aziendali intervenuti durante le Round Table delle Giornate Nazionali svolte; 3. elaborazione di sintesi delle analisi di scenario ("As is") e della proposte di intervento ("To be") emerse durante le giornate nazionali).
​

FASE 9. INSTITUTIONAL REPORT BACK (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alla giornata di presentazione Istituzionale di Report Back che avverà il 9 dicembre 2025 presso Palazzo Montecitorio - Sala della Regina - alla presenza di Istituzioni, Media, Aziende, ecc).

Legenda:

(RB) = Reputation Booster

(BB) = Business Booster

(AB) = Awareness Booster

CONTATTA TASK FORCE ITALIA

Obiettivo del team di lavoro sarà quello di aumentare la diffusione di soluzioni sostenibili per il trasporto e la produzione di idrogeno, anche alla luce della strategia sull’idrogeno della Commissione europea. I lavori si concentreranno sulle strategie per l’adeguamento delle reti infrastrutturali per l’impiego dell’idrogeno e saranno presentati case histories relativamente a, tra gli altri, installazione di ELCO (Elettrocompressori) in sostituzione dei tradizionali turbogas presso le centrali; progettazione di impianti, redazione di specifiche per impianti "hydrogen ready". Tra gli addetti ai lavori, rappresentanti dei settori utilities, automotive, industria.

Nicola Angelo Marotta, CEO, T.EN Italy Solutions

Domenico Borello, Direttore, Master Magites – Sapienza Università di Roma

Andrea Cardinali, Direttore Generale, UNRAE

Eleonora Caronia, Amministratore Delegato, SPS – TXT Group

Mario Cincotta, Practice Leader, Task Force Italia

Alessandro Corsini, Professore Ordinario di Sistemi per l’Energia e l’Ambiente, Sapienza Università di Roma

Vincenzo Giliberti, Digital Innovation Leader, TP Italia

Gianluigi Lo Basso, Professore Sistemi Tecnici, Università Sapienza di Roma

Gianni Murano, Presidente, UNEM

Sara Padulosi, Progettazione cantieri ed infrastrutture stradali: obiettivi e traguardi, ANAS S.p.A.

Francesca Pili, Amministratrice Esecutiva, FNM Group

Fabio Pinton, Member of the Board - CEO, SEINGIM Engineering Group

Nicola Angelo Marotta

• Aumentare la diffusione di soluzioni sostenibili per il trasporto e la produzione di idrogeno.
• Strategie e adeguamento delle reti infrastrutturali.
• Progettazione di impianti con redazione di specifiche per impianti “hydrogen ready”.

Andrea Cardinali

• I veicoli a idrogeno possono essere una soluzione per la transizione.
• Puntare su modelli meno costosi.
• Serve una tecnologia che esista e sia supportata da incentivi.

Domenico Borello

• La formazione universitaria è fondamentale per colmare i gap di competenze.
• Ridurre le emissioni è la vera sfida della transizione.
• Bisogna sapere quali sono le transizioni già attive e a che punto sono.

Eleonora Caronia

• I cicli di audizione pubblica vanno riattivati.
• È necessario un approccio specifico.
• Collaborazione tra pubblico e privato per localizzazione dei talenti.

Mario Cincotta

• L’evoluzione tecnologica richiede innovazione ampia e sociale.
• Servono educazione e nuove modalità partecipative.
• Investire in facilitazione e collaborazione pubblico-privato.

Alessandro Corsini

• Servono impianti adeguati e progettazione specifica.
• Opportunità ambientali con sviluppo di tecnologie per il futuro.
• Dare la possibilità di produrre idrogeno localmente.

Vincenzo Giliberti

• Cambiare la prospettiva sulla transizione energetica.
• Studiare la geopolitica dell’idrogeno.
• Innovazione come ecosistema tra aziende e startup.

Gianluigi Lo Basso

• Le nuove tecnologie generano scetticismo: serve educazione.
• È necessaria una normativa che normalizzi l’utilizzo.
• L’università deve formare nuovi professionisti ed esperti.

Gianni Murano

• Maggiore consapevolezza sulla necessità di inquinare meno.
• Ridurre le emissioni e usare meno carburanti.
• Collegare meglio l’Europa per facilitare la transizione.

Sara Papulosi

• Rilanciare la sostenibilità con infrastrutture adeguate.
• Le linee guida pubbliche devono garantire omogeneità.
• Servono competenze per lo sviluppo pubblico.

Francesca Pili

• Modernizzare le infrastrutture per l’uso di treni a idrogeno.
• Si può fare molto di più nel settore ferroviario.
• Sperimentare l’uso dell’idrogeno a livello settoriale.

Fabio Pinton

• Sperimentazione diffusa e variegata.
• Investimenti per abbassare i costi degli impianti con l’ammoniaca.
• Visione sistemica e approccio integrato.

Sintesi

La Round Table di T.EN Italy Solutions è stata aperta dal CEO dell’azienda, Nicola Angelo Marotta, secondo il quale la transizione energetica è iniziata da alcuni anni, ma l’effettiva implementazione dei progetti rimane ancora rallentata rispetto agli obiettivi ambiziosi fissati dalle politiche europee. Tecnologie come l’idrogeno verde e la cattura della CO₂ sono già in fase di sviluppo e applicazione da parte di realtà industriali già attive, ma il divario tra ciò che si promette a livello istituzionale e ciò che si realizza concretamente è ancora marcato. La produzione di idrogeno, in particolare, presenta sfide legate all’elevato fabbisogno energetico, alla logistica e alla necessità di infrastrutture nuove o adattate. Inoltre, la burocrazia e la mancanza di rapidità decisionale frenano la realizzazione concreta di molti progetti.

Per rendere la transizione energetica realmente efficace, è necessario accelerare l’attuazione dei progetti e superare le barriere operative e infrastrutturali. La collaborazione tra imprese, istituzioni e operatori tecnici deve diventare sistemica, promuovendo soluzioni concrete come la miscela di idrogeno nelle reti esistenti, la realizzazione di centrali ibride e l’espansione delle Hydrogen Valley. Solo attraverso una governance agile e una visione di lungo periodo sarà possibile affrontare in modo sostenibile la decarbonizzazione e garantire una nuova filiera energetica capace di coniugare innovazione, competitività e sostenibilità.

La transizione energetica, inoltre, pone sfide complesse, che richiedono non solo innovazione tecnologica ma anche nuove competenze professionali. Una posizione su cui converge Domenico Borello, Direttore, Master Magites - Sapienza Università di Roma, il quale ha aggiunto che l’offerta formativa tradizionale fatica a stare al passo con le esigenze reali del sistema produttivo, soprattutto per quanto riguarda la preparazione pratica, la conoscenza dei processi aziendali e le capacità gestionali. Esiste una distanza ancora marcata tra la formazione accademica e le necessità concrete delle imprese, che faticano a trovare profili realmente pronti per affrontare i processi di decarbonizzazione e trasformazione energetica.

Al fine di affrontare efficacemente la transizione, è necessario formare figure professionali ibride, capaci di coniugare competenze tecniche verticali con soft skill e abilità gestionali. Il nuovo Master Magites nasce proprio da questa esigenza: costruire percorsi formativi co-progettati con le imprese, che sviluppino conoscenza tecnica, consapevolezza normativa, capacità organizzativa e comprensione del ciclo di vita dei progetti energetici. Solo con un approccio sistemico e integrato sarà possibile formare una nuova classe dirigente della transizione energetica.

Andrea Cardinali, Direttore Generale UNRAE, si è concentrato sul settore automobilistico che, come altri comparti industriali, è impegnato nella sfida della decarbonizzazione. L’idrogeno rappresenta una delle possibili soluzioni, ma allo stato attuale non è ancora tecnologicamente e commercialmente competitivo con le alternative elettriche o termiche. Tra i principali ostacoli figurano i costi elevati dei veicoli e del carburante, la scarsa diffusione delle infrastrutture di rifornimento e una regolamentazione locale ancora non pienamente adeguata. In Italia, al momento, sono operativi solo due distributori di idrogeno per autotrazione, in posizioni poco strategiche, e diversi progetti vengono frenati da complessità burocratiche e limiti normativi.

La diffusione dell’idrogeno per la mobilità richiede un approccio sistemico, che coinvolga produzione, distribuzione e utilizzo locale. È necessario sviluppare ecosistemi territoriali integrati, sostenuti da incentivi pubblici mirati sia alla produzione che alla domanda. Le direttive europee, con scadenze già fissate al 2030, impongono lo sviluppo di una rete infrastrutturale adeguata lungo i grandi corridoi di trasporto. Per affrontare con successo la transizione, sarà fondamentale promuovere casi d’uso economicamente sostenibili e supportare concretamente le aziende che investono in questa tecnologia.

Passando al settore della consulenza informatica, Eleonora Caronia, Amministratore Delegato, SPS - TXT Group, ha spiegato che l’intelligenza artificiale è diventata un tema centrale, ma la sua integrazione all’interno dei processi aziendali richiede metodo, pianificazione e competenze ben strutturate. L’adozione non guidata di queste tecnologie può portare a effetti controproducenti, come la perdita di valore del capitale umano. Le aziende, pur avendo accesso a fondi pubblici e opportunità di collaborazione con organismi di ricerca, spesso faticano a impiegarli in modo sistemico. Inoltre, si riscontra una significativa carenza di competenze disponibili sul mercato, in particolare nei settori legati al machine learning e all’intelligenza artificiale.

È necessario rafforzare la collaborazione tra imprese, università e centri di ricerca, creando percorsi di formazione mirati che permettano ai giovani laureati di acquisire competenze effettivamente richieste dal mercato. L’uso strategico dei fondi pubblici può diventare un volano di sviluppo, ma richiede una governance condivisa e orientata all’impatto. Solo con una visione integrata sarà possibile colmare il divario tra domanda e offerta di competenze e valorizzare pienamente il potenziale trasformativo delle tecnologie digitali all’interno delle aziende.

Mario Cincotta, Practice Leader, Task Force Italia, è tornato sulla transizione energetica, che non può essere interpretata unicamente come innovazione tecnologica, poiché essa richiede trasformazioni strutturali che incidono su tutti i livelli del sistema economico e sociale. Attualmente, il processo si trova schiacciato tra due approcci poco efficaci: da un lato, la delega quasi totale al settore privato, che da solo non ha la forza di sostenere sfide sistemiche; dall’altro, un’impostazione top-down da parte delle istituzioni pubbliche, spesso inefficace, frammentata o scollegata dai bisogni reali del mercato e della società. Manca una governance condivisa e integrata, e i modelli attuali non riescono a sostenere un ecosistema dinamico e cooperativo.

È, quindi, opportuno costruire un sistema fondato sulla collaborazione strategica tra pubblico e privato. La governance deve essere condivisa, basata su fiducia reciproca, co-progettazione e visione di lungo termine. Le leve fondamentali su cui agire includono: l’educazione, la dotazione infrastrutturale, l’accettazione culturale, l’implementazione normativa e la capacità d’investimento. Solo un approccio coordinato, sistemico e multilivello potrà garantire la scalabilità e la sostenibilità delle innovazioni richieste.

A seguire, Alessandro Corsini, Professore Ordinario di Sistemi per l’Energia e l’Ambiente, Sapienza Università di Roma, ha parlato dello sviluppo dell’idrogeno che è attualmente frenato da una visione troppo limitata alla sola produzione e distribuzione dell’energia, trascurando la complessità dei sistemi in cui dovrebbe essere integrato. Le tecnologie esistono, ma mancano approcci sistemici e sinergie tra settori. Gli operatori spesso vedono l’energia rinnovabile solo come fonte di profitto diretto, senza considerare i potenziali copro­dotti come l’idrogeno, l’acqua distillata o l’ammoniaca verde. Anche l’industria tende a trascurare gli usi energetici "hard to abate", ovvero quei settori dove l’elettrificazione diretta non è possibile ma in cui l’idrogeno potrebbe offrire soluzioni decisive.

Per valorizzare davvero l’idrogeno, è necessario costruire un ecosistema integrato che includa produzione, distribuzione e uso industriale avanzato. Servono visioni condivise tra operatori pubblici e privati e una maggiore attenzione alle potenzialità di filiere laterali, non solo alla vendita di energia. Il sistema Paese deve guardare oltre l’immediato e progettare infrastrutture e competenze orientate alla domanda futura, come già accaduto in altri settori tecnologici. La sfida è culturale, prima che tecnica: occorre ripensare il valore dell’idrogeno all’interno della transizione energetica come opportunità di sviluppo, innovazione e sovranità industriale.

Sull’idrogeno, è intervenuto anche Gianluigi Lo Basso, Professore Sistemi Tecnici, Università Sapienza di Roma, secondo cui vi è ancora un forte ritardo nell’accettazione sociale di queste nuove tecnologie: la popolazione percepisce l’idrogeno come pericoloso e scarsamente conosciuto, influenzata da immagini datate e da una comunicazione poco chiara. A oggi, manca un’effettiva cultura diffusa sull’uso dell’idrogeno, e l’adozione resta limitata, anche per via di applicazioni industriali complesse e ancora non pienamente realizzabili con l’idrogeno puro. Molti fondi, come quelli del PNRR, rischiano di non essere impiegati nei tempi previsti, e i primi progetti concreti non vedranno la luce prima del 2027.

L’università, dunque, ha il compito di promuovere una nuova consapevolezza, non solo tecnica ma anche culturale, sull’idrogeno e i sistemi energetici integrati. È necessario ampliare la formazione anche oltre gli ingegneri, coinvolgendo chimici, economisti e altri profili professionali. L’idrogeno deve essere proposto come vettore utile anche per la produzione di carburanti sintetici, più facilmente integrabili nei processi industriali esistenti. Solo una diffusione capillare della conoscenza, unita a progetti dimostrativi concreti, potrà costruire fiducia, sostenere l’innovazione e garantire benefici reali per la società.

Altre fonti di energia sono rappresentate dai carburanti, spesso considerati parte del problema. Tuttavia, come spiegato da Gianni Murano, Presidente, UNEM, il settore dei carburanti sta già contribuendo alla decarbonizzazione, in particolare grazie ai biocarburanti e all’efficienza dei motori. Nonostante un aumento costante del parco circolante in Italia, le emissioni di CO₂ legate alla mobilità sono diminuite dal 2005, segnale di un’evoluzione positiva verso consumi più consapevoli e tecnologie più efficienti. Tuttavia, l’idrogeno - e in particolare quello verde - presenta ancora costi elevati e criticità operative. La produzione globale è in gran parte ancora legata all’idrogeno grigio, e i percorsi di transizione restano complessi, specialmente in assenza di un sistema infrastrutturale europeo integrato.

Il percorso di decarbonizzazione deve includere tutte le tecnologie disponibili, compresi i carburanti liquidi evoluti, in un approccio tecnologicamente neutro. Il contributo dei settori tradizionali non va demonizzato ma guidato verso soluzioni sempre più pulite, sicure e accessibili. È necessario anche rafforzare l’interconnessione europea per una migliore gestione dell’energia rinnovabile in eccesso, favorendo soluzioni come l’idrogeno quando e dove siano sostenibili. La sfida è mantenere un equilibrio tra innovazione ambientale e sostenibilità economica, senza caricare eccessivamente cittadini e imprese.

Poi, Vincenzo Giliberti, Digital Innovation Leader, TP Italia, ha parlato della disomogeneità della trasformazione digitale in Italia. Nonostante le potenzialità, mancano strategie sistemiche che leghino università, imprese e territori. Taranto, città storicamente legata alla crisi industriale e alla carbonizzazione, resta un simbolo ambivalente: da un lato l’industria pesante in difficoltà, dall’altro casi di eccellenza come quello di TP Italia, che da call center è diventata hub di innovazione digitale, guadagnando attenzione internazionale. Tuttavia, l’integrazione tra intelligenza artificiale e settori strategici come l’energia è ancora parziale.

Il futuro richiede un ecosistema coeso, in cui l’innovazione sia alimentata da un legame stretto tra università, imprese e istituzioni locali. È necessario costruire ‘geografie dell’innovazione’, in cui territori apparentemente marginali diventino centri strategici attraverso il connubio tra formazione, ricerca applicata e investimento industriale. L’intelligenza artificiale può e deve essere applicata anche alla transizione energetica, sfruttando le competenze sviluppate in ambiti come l’analisi predittiva. La sfida è culturale, infrastrutturale e geopolitica: serve una visione nazionale che valorizzi le eccellenze diffuse e le trasformi in modelli scalabili.

Quello della disomogeneità è un punto delicato su cui ha insistito anche Sara Padulosi, Progettazione cantieri ed infrastrutture stradali: obiettivi e traguardi, ANAS S.p.A., che lo ha declinato nei processi di progettazione. Questi ultimi, oggi, sono sempre più orientati alla partecipazione pubblica, all’adozione di criteri ambientali e alla definizione di linee guida comuni. Tuttavia, esistono ancora disomogeneità nelle pratiche progettuali e nella diffusione delle competenze legate alla sostenibilità. Il paradigma tradizionale di controllo delle opere è centrato sulla normativa ambientale esistente, ma spesso limitato a una logica di monitoraggio passivo.

La progettazione infrastrutturale deve diventare un processo completamente integrato con gli obiettivi ambientali e sociali, fin dalle fasi iniziali. L’introduzione di linee guida condivise e di criteri ambientali minimi aiuta a uniformare le pratiche, aumentare la qualità progettuale e rafforzare la competitività. La sostenibilità deve essere misurabile attraverso indicatori specifici di progetto e processo, anche durante le fasi di cantiere, con attenzione al ciclo di vita delle infrastrutture, ai consumi energetici, al riutilizzo delle risorse e all’adattamento ai cambiamenti climatici.

Mentre, con Francesca Pili, Amministratrice Esecutiva, FNM Group, si è tornati a parlare di decarbonizzazione e idrogeno. Il suo gruppo gestisce un ecosistema complesso di aziende attive nel trasporto pubblico su gomma e su ferro, in un contesto infrastrutturale non ancora completamente elettrificato. La tratta ferroviaria Brescia–Iseo–Edolo, situata in un’area paesaggistica e ambientale delicata, rappresentava un nodo critico per la decarbonizzazione dei trasporti, poiché l’elettrificazione tradizionale risultava troppo costosa e invasiva. In questo contesto, il diesel era ancora in uso e la sostituzione con alternative sostenibili non era stata realizzata, anche per limiti tecnologici delle batterie.

L’idrogeno rappresenta la risposta innovativa e sostenibile scelta da FNM per decarbonizzare la linea ferroviaria in Valcamonica. Il Progetto H2iseO prevede l’introduzione di 14 treni alimentati a idrogeno, la realizzazione di tre impianti di produzione di idrogeno rinnovabile, quattro stazioni di rifornimento e un deposito di manutenzione progettato ad hoc. L’investimento complessivo supera i 370 milioni di euro, già in fase avanzata. L’obiettivo è creare il primo ecosistema italiano per la mobilità ferroviaria a idrogeno, in linea con i migliori esempi internazionali e come leva di sostenibilità territoriale.

Concludendo, Fabio Pinton, Member of the Board - CEO, SEINGIM Engineering Group, ha affermato che, essendo il settore dell’idrogeno in una fase di grande sperimentazione, manca ancora una visione sistemica e una cultura tecnica diffusa. Le tecnologie si stanno moltiplicando, ma la loro applicazione rimane frammentata: spesso si procede per tentativi, con approcci da "Lego", assemblando soluzioni isolate senza una regia unitaria. La conoscenza del rischio e della complessità dell’idrogeno, anche sul piano della sicurezza e della gestione tecnica, è ancora poco interiorizzata. L’Italia, inoltre, è carente di impianti di produzione per vettori alternativi come il metanolo, con una crescente attenzione internazionale, soprattutto in Svezia, verso investimenti massicci per l’idrogeno via ammoniaca.

Per queste ragioni, è opportuno costruire un ecosistema industriale più strutturato, capace di coordinare le molte iniziative in corso e sviluppare una visione integrata, che vada oltre la semplice implementazione tecnica. L’idrogeno non deve essere trattato come una novità ‘interessante’, ma come un sistema ad alta complessità che richiede formazione, sensibilizzazione e strategia. La transizione deve includere anche filiere collegate come quelle del metanolo, soprattutto in un Paese con forti capacità cantieristiche navali. Servono quindi regole, investimenti mirati e una governance nazionale capace di guidare lo sviluppo in modo coerente e sostenibile.

PROGETTI

• Sviluppare una filiera ferroviaria dell’idrogeno.
• Investimenti mirati in ricerca e sviluppo.
• Favorire sinergia tra università e aziende.
• Coordinamento e legame con i territori.
• Integrazione tra aziende e università.
• Governance per creare idrogeno localmente.
• Efficienza energetica e certificazioni.
• Innovazione su interconnessione e mobilità.

LEGGI

• Introdurre leggi abilitanti basate su progetti reali.
• Accettare normative che prevedano “compromessi”.
• Snellire la normativa per facilitare il progresso.
• Incentivare sinergie tra aziende e università.
• Facilitare l’economia circolare con leggi dedicate.
• Rivedere la normativa tecnica per renderla più chiara e specifica.
• Assicurare coerenza tra leggi e attività delle imprese.

CULTURA

• Attivare corsi di formazione sull’idrogeno.
• Promuovere la sinergia tra mondo del lavoro e università per cambiare la cultura.
• Far conoscere le opportunità dell’idrogeno.
• Sviluppare nuove figure professionali.
• Introdurre l’idrogeno nei programmi scolastici: studente protagonista già dalla scuola secondaria (4-11 anni).

GRUPPO LINKEDIN PRIVATO
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Fasi di accelerazione dell'obiettivo aziendale:

FASE 1. OBIETTIVO/PROGETTO
​(Identificare l'Obiettivo aziendale da accelerare, da piano strategico, piano industriale o Business Plan).

FASE 2. TEAM
​(Definire e costruire il Team di progetto per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 3. ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF (RB/BB/AB)
​(Realizzazione della Round Table annuale di Kick off per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 4. APPROFONDIMENTI "ONE TO ONE"
​
​ - BUSINESS/PROJECT MATCH AD HOC (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento - lunch, dinner, caffè, web conference, organizzati ad hoc - tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder, già presenti nella Round Table oppure non presenti, utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale, come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc).

- SHAKE HANDS NEI MEETING (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento, durante le Giornate Nazionali in calendario, tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder presenti nelle Giornate Nazionali - come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc. - utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 5. GIORNATE NAZIONALI (BB/AB)
​(Partecipazione dei Manager dell'Azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle altre Giornate Nazionali in calendario, finalizzata: 1. alla prosecuzione dell'accelerazione dell'obiettivo/progetto in termini di shake hands, 2. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale, 3. alla realizzazione di uno speech di comunicazione del SAL e di ulteriore chiamata alla partecipazione al proprio obiettivo/progetto aziendale verso altri stakeholder; 4. ad obiettivi di formazione; 5. ad obiettivi di benchmarking e networking).

FASE 6. COMMUNICATION PLAN (RB/AB)
​(Identificazione e realizzazione di un piano di accelerazione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale attraverso la programmazione di una serie di pubblicazioni e interviste social media, organizzate da Task Force Italia su indicazione dell'azienda).

FASE 7. AWARDS (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle giornate di Awards in calendario nel mese di novembre e dicembre, finalizzate: 1. alla premiazione dell'obiettivo/progetto; 2. alla realizzazione di uno speech di promozione del proprio obiettivo/progetto; 3. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale verso tutti gli stakeholder del network CEOforLIFE e Task Force Italia - Istituzioni, Media, Aziende, Associazioni, Mondo Giovanile, ecc. ; 4. all'amplificazione degli obiettivi di posizionamento e di reputation dell'azienda).

FASE 8. POSITION PAPER/ MANIFESTO NAZIONALE di ciascuna Task Force Nazionale (RB/AB)
​(Inserimento e pubblicazione: 1. della descrizione dell'obiettivo/progetto aziendale da accelerare - obiettivo, call4ideas, give back - all'interno del Position Paper - Manifesto Nazionale inerente all'area tematica in cui insiste il obiettivo/progetto aziendale; 2. degli interventi/speech degli stakeholder aziendali intervenuti durante le Round Table delle Giornate Nazionali svolte; 3. elaborazione di sintesi delle analisi di scenario ("As is") e della proposte di intervento ("To be") emerse durante le giornate nazionali).
​

FASE 9. INSTITUTIONAL REPORT BACK (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alla giornata di presentazione Istituzionale di Report Back che avverà il 9 dicembre 2025 presso Palazzo Montecitorio - Sala della Regina - alla presenza di Istituzioni, Media, Aziende, ecc).

Legenda:

(RB) = Reputation Booster

(BB) = Business Booster

(AB) = Awareness Booster

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