Obiettivo del team di lavoro è accelerare progetti di trasformazione digitale nel settore della sanità lavorando, con addetti ai lavori ed istituzioni preposte, per una modifica delle procedure di gara per la sanità digitale, anche alla luce delle regole introdotte dal nuovo Codice degli Appalti. Il know-how dell’IT e della ricerca scientifica è un driver fondamentale per la transizione verso un sistema sanitario sempre più interconnesso, e l’impostazione attuale non valorizza adeguatamente gli ingenti investimenti per le certificazioni Software as a Medical Device. I lavori si concentreranno sulle strategie necessarie per il superamento delle seguenti criticità: Impostazione basata su sviluppi applicativi e non su prodotti; griglie di valutazione tecnica basate su trattazioni teoriche; punteggio economico predeterminabile a priori; distribuzione affidamenti diretti in serie e non in parallelo. Saranno valutate criticità ed opportunità connesse ad una riforma che consenta di imprimere una significativa spinta all’innovazione di lungo termine. Tra gli addetti ai lavori, rappresentanti dei settori ICT, sanitario, della pubblica amministrazione, stazioni appaltanti.

Vincenzo Giannattasio dell’Isola, EVP Regional Managing Director, Dedalus

Guido Gastaldon, Responsabile Divisione Sourcing Sanità, Beni e Servizi, CONSIP

Gianluca Cesare, Group Chief Information Officer, Humanitas Research Hospital Group

Mariastella Giorlandino, Presidente, Rete Artemisia Lab

Giacomo Lorusso, CEO, Jakala Civitas

Giuseppe Navanteri, Responsabile, UOSD Ingegneria Clinica e Tecnologie e Sistemi

Informatici IFO

Nicola Patrizi, Presidente, Federterziario

Flavio Sensi, Direttore Generale, ASL Sassari

Vincenzo Giannattasio Dell’Isola

• Accelerare i progetti di trasformazione digitale nella sanità, lavorando per modificare le procedure di gara.
• Favorire un Sistema Sanitario Nazionale sempre più interconnesso, con l’IT e la ricerca come driver fondamentali.
• Ripensare l’acquisto di software per la sanità, valutandone il valore, la qualità e la rendicontazione nel lungo termine.

​Gianluca Cesare

• Andare oltre le barriere burocratiche, favorendo partnership tra istituzioni e imprese.
• Porre al centro la salute del paziente, migliorando le tempistiche dei processi sanitari.
• Affrontare la complessità dei software medici ibridi, integrando funzionalità diverse.

Mariastella Giorlandino

• Necessità di maggiore chiarezza e normalizzazione nelle gare e nelle procedure sanitarie.
• Garantire sicurezza, condivisione e integrazione dei sistemi digitali sanitari.
• Promuovere una progettualità condivisa per una gestione più efficiente delle risorse.

Giacomo Lorusso

• Fare filiera sul campo, integrando i diversi attori del sistema sanitario.
• Digitalizzare la cartella clinica per una gestione più efficace dei dati sanitari.
• Affrontare il tema dell’etica sulla sicurezza dei dati, considerando il rischio sia per il paziente sia per l’impresa.

Giuseppe Navanteri

• Evolvere il processo di presa in carico del paziente, ottimizzando i rimborsi e i percorsi di cura.
• Manca un link tra evoluzione tecnologica e normativa, da colmare con un adeguato aggiornamento legislativo.
• Adattare il sistema per garantire maggiore efficienza, evitando che i finanziamenti restino inutilizzati.

Guido Gastaldon

• Innovare le tecnologie e i piani gara, con attività trasparenti e focalizzate.
• Lavorare per il bene del paziente a 360°, migliorando il processo di cura complessivo.
• Costruire un network che definisca le linee di indirizzo e stabilisca su cosa lavorare e migliorare.

Nicola Patrizi

• Incentivare il welfare integrativo attraverso sinergie tra servizio pubblico e privato.
• Superare le rigidità che ostacolano l’innovazione nelle pratiche sanitarie.
• Promuovere l’integrazione tra pubblico e privato, andando oltre le normative esistenti.

Flavio Sensi

• Semplificare le norme e incentivare comportamenti individuali virtuosi all’interno delle aziende.
• Valorizzare l’autonomia delle aziende sanitarie, partendo dai territori.
• Adattare i modelli organizzativi alle specifiche esigenze locali, favorendo una governance flessibile.

Sintesi

Vincenzo Giannattasio dell’Isola, EVP Regional Managing Director, Dedalus, ha introdotto l’ultima Round Table di giornata, parlando del processo di digitalizzazione della sanità che presenta numerose criticità legate all’acquisto, certificazione e gestione dei software sanitari. Questi strumenti, pur essendo dispositivi medici a tutti gli effetti, vengono trattati come semplici prodotti informatici, senza un’adeguata considerazione delle tempistiche e delle modalità necessarie per la loro implementazione. Uno dei problemi principali sottolineati da Giannattasio è la certificazione dei software, che richiede fino a due anni, mentre le gare d’appalto attuali prevedono tempistiche di realizzazione molto più brevi, creando un paradosso: si richiede alle aziende di fornire soluzioni digitali in tempi incompatibili con le normative vigenti. Inoltre, la responsabilità della certificazione e della manutenzione dei software oggi ricade sulle strutture sanitarie che li acquistano, generando costi e oneri amministrativi elevati per ospedali e ASL. Questo porta a ritardi nell’implementazione e a difficoltà nella gestione delle tecnologie. Infine, il modello di rendicontazione delle gare d’appalto, basato sulle giornate uomo, non incentiva l’innovazione, ma premia solo il numero di ore lavorate. Questo metodo non valorizza soluzioni già certificate e pronte per essere utilizzate, ma impone invece tempi lunghi e costi elevati per lo sviluppo ex novo.

Per rendere realmente efficace la digitalizzazione della sanità, secondo l’EVP Regional Managing Director di Dedalus è necessario ridefinire le regole e i processi di acquisizione e gestione delle tecnologie. I software sanitari devono essere riconosciuti e trattati come dispositivi medici, con tutte le tutele e le attenzioni normative del caso. Un passo fondamentale è snellire le procedure di certificazione, allineando i tempi di gara con quelli richiesti per la validazione dei software. Le aziende dovrebbero essere incentivate a proporre prodotti già certificati, che possano essere migliorati e adattati con i fondi del PNRR, riducendo così i tempi di implementazione nelle strutture sanitarie. La responsabilità della certificazione e della manutenzione dovrebbe essere a carico dei fornitori e non delle strutture sanitarie, garantendo così un’adozione più semplice e immediata delle soluzioni digitali. Infine, il modello di rendicontazione dovrebbe basarsi sul valore del prodotto e sull’innovazione, anziché sulle giornate uomo. Questo permetterebbe di premiare le aziende che offrono soluzioni efficaci e già pronte all’uso, accelerando il processo di digitalizzazione e migliorando la qualità dell’assistenza sanitaria.

Dopo l’intervento introduttivo, ha preso la parola Guido Gastaldon, Responsabile Divisione Sourcing Sanità, Beni e Servizi, CONSIP, il quale ha trattato il tema del sistema degli appalti pubblici in ambito sanitario, che si basa ancora in larga parte su criteri di valutazione che privilegiano il costo del bene o del servizio rispetto al valore complessivo che esso può generare. Nonostante si parli da anni di ‘value-based procurement’, nei fatti molti bandi restano ancorati a logiche tradizionali. Un’altra criticità citata da Gastaldon riguarda la mancanza di uniformità tra le esigenze delle amministrazioni pubbliche, che spesso differiscono tra loro, rendendo difficile la standardizzazione dei capitolati di gara. Inoltre, il dialogo tra le istituzioni e gli operatori economici è ancora limitato da vincoli burocratici e normative stringenti, ostacolando l’adozione di soluzioni innovative.

Secondo Gastaldon, il sistema di procurement sanitario deve evolversi verso un modello basato sul valore, in cui gli acquisti pubblici siano valutati in base ai benefici che generano in termini di efficienza, qualità della cura e sostenibilità economica. In questa direzione, CONSIP ha avviato un percorso di maggiore trasparenza e condivisione, pubblicando il piano gare per facilitare l’interazione tra pubblico e privato. In futuro, sarà fondamentale adottare modelli di gara più flessibili, che tengano conto delle peculiarità delle diverse amministrazioni locali, consentendo loro di accedere a soluzioni standardizzate ma con la possibilità di adattarle ai propri bisogni specifici. Infine, un passo decisivo sarà il rafforzamento della collaborazione tra istituzioni, aziende e operatori sanitari, per rendere il sistema di approvvigionamento più dinamico, efficiente e in grado di sostenere realmente l’innovazione tecnologica nel settore della sanità.

Gianluca Cesare, Group Chief Information Officer, Humanitas Research Hospital Group, ha aggiunto che il sistema di procurement per i software medicali è caratterizzato da procedure di gara rigide, che non tengono conto delle specificità di questi strumenti tecnologici. Il software medicale, essendo un dispositivo critico per la sicurezza del paziente, deve seguire regole stringenti che ne rallentano l’adozione, rendendo difficile per le aziende proporre soluzioni innovative in tempi utili. Le start-up e le PMI italiane, che spesso sviluppano software avanzati in ambito sanitario, faticano a entrare in questo mercato perché i processi di certificazione e approvazione sono troppo lunghi rispetto ai tempi di sviluppo richiesti dal mercato stesso. Inoltre, le gare d’appalto pubbliche tendono a privilegiare criteri economici piuttosto che il reale valore dell’innovazione proposta. L’evoluzione dell’intelligenza artificiale è un ulteriore fattore di criticità: i modelli di AI cambiano rapidamente, ma le normative attuali non riescono a stare al passo, ostacolando l’adozione di strumenti che potrebbero migliorare la sicurezza e l’efficienza del sistema sanitario.

Per rendere il sistema di approvvigionamento più efficiente, è necessario un aggiornamento normativo che permetta una maggiore flessibilità nei capitolati di gara, tenendo conto della specificità del software medicale e dell’evoluzione tecnologica. Le procedure di gara dovrebbero prevedere partnership pubblico-private, che permettano alle aziende di co-sviluppare soluzioni digitali insieme alle strutture sanitarie, garantendo così prodotti più aderenti alle esigenze cliniche reali. Un altro passo fondamentale sarebbe la creazione di percorsi di certificazione più rapidi per le start-up, affinché possano partecipare attivamente all’innovazione del settore senza subire il peso di iter burocratici incompatibili con i loro tempi di sviluppo. Infine, sarebbe necessario introdurre modelli di valutazione basati sul valore e non solo sul prezzo, affinché le gare d’appalto possano premiare realmente le soluzioni più innovative e ad alto impatto per il sistema sanitario. Solo in questo modo si potrà evitare che il sistema di procurement diventi un freno anziché un motore per l’innovazione digitale in sanità.

Mariastella Giorlandino, Presidente, Rete Artemisia Lab, invece, è tornata sulla frammentazione regionale del sistema sanitario italiano, con ogni regione che segue proprie regole per autorizzazioni, gare d’appalto e gestione dei servizi. Questa disomogeneità rallenta i processi, crea disparità nell’accesso alle cure e ostacola l’innovazione. Un altro problema è la mancanza di un’integrazione digitale nazionale: i dati sanitari non vengono condivisi in modo efficace, limitando la diagnosi precoce e la gestione ottimale delle patologie. Inoltre, la sicurezza informatica è ancora un tema critico, con il rischio di truffe e violazioni dei dati. Giorlandino ha, inoltre, affermato che le gare d’appalto sanitarie sono spesso poco trasparenti e inefficaci, mancando di criteri chiari e omogenei che garantiscano la qualità delle forniture. Infine, senza investimenti adeguati, qualsiasi tentativo di innovazione rischia di rimanere solo teorico.

Quindi è fondamentale standardizzare le procedure a livello nazionale, eliminando le differenze tra regioni e accelerando i processi burocratici. La digitalizzazione deve essere una priorità, creando una rete di dati sanitari integrata e sicura, allineata agli standard europei. Serve inoltre rafforzare la sicurezza informatica, con norme chiare e tecnologie avanzate per proteggere i dati sanitari. Le gare d’appalto devono essere più trasparenti e basate sul valore, per incentivare l’innovazione e garantire forniture di qualità. Infine, è indispensabile aumentare gli investimenti nella sanità, per sostenere la trasformazione digitale e migliorare l’accesso alle cure. Solo con una strategia chiara e condivisa si potrà costruire un sistema sanitario moderno, efficiente e realmente centrato sul cittadino.

Giacomo Lorusso, CEO, Jakala Civitas, ha evidenziato le barriere burocratiche e operative presenti nel mondo della sanità digitale. Queste rallentano l’adozione dell’innovazione. Le PMI e le startup incontrano difficoltà nell’accedere agli accordi quadro per la sanità digitale, poiché le filiere di fornitura si formano in modo spontaneo e poco strutturato. Un problema chiave è il tempo di latenza delle certificazioni: tecnologie avanzate come l’intelligenza artificiale evolvono rapidamente, ma il processo di approvazione impiega mesi o anni, rendendo difficile l’adozione tempestiva. Inoltre, la scarsa interoperabilità tra i diversi sistemi sanitari complica l’implementazione delle soluzioni digitali, aumentando i costi e ritardando i benefici per i pazienti. E anche la gestione etica dei dati sanitari è un nodo critico: la mancanza di regole chiare e condivise genera timori tra gli operatori sanitari, rallentando l’introduzione di strumenti innovativi basati su big data e analytics.

Per superare queste criticità, Lorusso propone di accelerare i processi di certificazione, adattandoli alla velocità dell’innovazione digitale. Sarebbe utile anche creare linee guida chiare sull’utilizzo dei dati sanitari, per garantire sicurezza e trasparenza senza bloccare l’innovazione. Un altro passo cruciale è la standardizzazione dei protocolli di interoperabilità, così da favorire l’integrazione tra i diversi sistemi sanitari e ridurre i costi di implementazione. Inoltre, la creazione di tavoli di lavoro tra pubblico e privato potrebbe facilitare una collaborazione più efficace tra domanda e offerta, aiutando anche le startup e le PMI a entrare nel sistema degli appalti sanitari.

Ancora sul tema tecnologico, per Giuseppe Navanteri, Responsabile, UOSD Ingegneria Clinica e Tecnologie e Sistemi Informatici IFO, il sistema sanitario italiano soffre di una disconnessione tra l’evoluzione tecnologica e i processi normativi e di finanziamento. Le strutture sanitarie devono ponderare attentamente ogni investimento, ma spesso si trovano costrette a scegliere tra soluzioni obsolete perché i fondi pubblici sono destinati principalmente all’acquisto di beni materiali, piuttosto che a servizi digitali e software innovativi. La gestione del paziente è frammentata e poco efficiente, coinvolgendo numerosi attori senza un’integrazione strutturata dei dati e delle tecnologie. L’utilizzo di sistemi di Hospital-Based Health Technology Assessment (HTA) aiuta a valutare l’efficacia delle soluzioni disponibili, ma la loro applicazione è ancora limitata. Infine, l’adeguamento normativo non segue l’innovazione medica, come dimostra il caso del rimborso per il trattamento del tumore alla vescica, che riconosce solo procedure tradizionali e non contempla soluzioni più avanzate e meno invasive, lasciando ai medici la responsabilità di adottarle senza supporto economico.

Per superare questi ostacoli, Navanteri propone una maggiore flessibilità nei finanziamenti sanitari, consentendo l’utilizzo dei fondi pubblici anche per l’acquisto di servizi digitali e software in modalità SaaS, oltre ai tradizionali beni materiali. La digitalizzazione del percorso di cura dovrebbe essere un obiettivo prioritario, con una maggiore integrazione tra i diversi attori coinvolti attraverso strumenti innovativi che migliorino la presa in carico del paziente e ottimizzino le risorse. Dal punto di vista normativo, è essenziale aggiornare le regole sui rimborsi affinché riflettano le più recenti scoperte mediche e tecnologiche, incentivando l’adozione di pratiche più efficaci e meno invasive. Ed è anche necessario un allineamento tra istituzioni, operatori sanitari e fornitori tecnologici, per garantire che l’evoluzione normativa e finanziaria accompagni realmente il progresso scientifico, portando benefici concreti ai pazienti e rendendo il sistema sanitario più sostenibile ed efficiente.

Nicola Patrizi, Presidente, Federterziario, è, invece, tornato sulle difficoltà che il sistema sanitario pubblico incontra nel garantire un servizio efficiente e universale. Il ruolo del privato sta crescendo per sopperire a queste carenze, ma la frammentazione regionale e la scarsa formazione della pubblica amministrazione stanno ostacolando lo sviluppo di soluzioni innovative e sostenibili. Un altro problema riguarda il reddito da lavoro, che in molti settori non ha margini di crescita a causa della bassa redditività delle imprese. Ciò rende più difficile migliorare il benessere dei lavoratori, mentre le soluzioni di welfare aziendale e sanità integrativa potrebbero fornire un supporto efficace. Tuttavia, l’attuale normativa fiscale non incentiva abbastanza queste forme di assistenza, limitando le possibilità di espansione di questi servizi.

Per migliorare il sistema, Patrizi propone una maggiore integrazione tra pubblico e privato, con un focus su forme di sanità integrativa che possano garantire un accesso più equo alle cure. La contrattazione collettiva dovrebbe includere sempre più spesso servizi sanitari, sfruttando la possibilità di acquisti centralizzati e convenzionati, per abbattere i costi e migliorare l’accessibilità. Dal punto di vista normativo, è fondamentale aumentare la deducibilità fiscale per i servizi sanitari integrativi, così da renderli più vantaggiosi per aziende e lavoratori. Allo stesso tempo, è necessario un miglior coordinamento tra le regioni, per superare la frammentazione che oggi penalizza l’efficienza del sistema. Ultimo punto è la formazione dei dirigenti pubblici deve diventare una priorità: chi prende decisioni strategiche per la sanità deve avere competenze adeguate per gestire gare d’appalto, sviluppare politiche di welfare sanitario e integrare le nuove tecnologie. Solo con una maggiore preparazione della classe dirigente si potranno sbloccare i nodi normativi e creare un sistema sanitario più moderno ed efficace.

In conclusione, ha preso la parola Flavio Sensi, Direttore Generale, ASL Sassari, per il quale il SSN soffre di una cultura di diffidenza verso la collaborazione pubblico-privato, che rallenta l’innovazione. Inoltre, l’approccio adottato negli ultimi anni ha portato a una forte centralizzazione delle decisioni, con la creazione di grandi centrali nazionali e regionali per la gestione sanitaria, che spesso bloccano l’autonomia delle aziende sanitarie locali. Questa mancanza di autonomia ha anche portato alla scomparsa delle ingegnerie cliniche all’interno delle singole aziende sanitarie, accentrando le decisioni a livello regionale. Il risultato è un sistema ingessato, in cui chi vuole innovare deve affrontare un’eccessiva burocrazia e una lentezza decisionale che ostacola l’adozione di nuove tecnologie e pratiche sanitarie più efficienti.

Per apportare migliorie, Sensi propone un modello più flessibile e decentralizzato, in cui le aziende sanitarie possano avere maggiore autonomia nelle scelte di innovazione e di acquisto, pur all’interno di un quadro normativo chiaro. Una possibile soluzione è quella di mantenere centrali regionali di acquisto, ma permettere alle singole aziende sanitarie di decidere in che misura aderire alle gare, in base alle proprie necessità. Questo modello consentirebbe un’accelerazione dell’innovazione dal basso, attraverso un approccio hub & spoke, in cui le soluzioni più efficaci sviluppate localmente possano poi essere estese su scala più ampia. Infine, è fondamentale superare il timore della collaborazione pubblico-privato, incentivando partnership strategiche che possano portare benefici concreti al sistema sanitario, migliorando sia l’efficienza che la qualità delle cure per i cittadini.

PROGETTI

• Passare a una “gara per progetto”, con sostegno mirato sugli obiettivi e coinvolgimento attivo delle aziende.
• Mettere il cittadino al centro tramite progetti di medicina di precisione e soluzioni digitali personalizzate.
• Ottimizzare i tempi di gestione e condividere le best practices tra pubblico e privato per una sanità digitale più efficiente.

LEGGI

• Incentivare l’innovazione premiando chi introduce soluzioni tecnologiche avanzate e utili per il sistema sanitario.
• Promuovere il co-design per lo sviluppo di software, coinvolgendo direttamente enti pubblici e privati.
• Definire normative specifiche e regole di filiera, inclusi testi unici per i progetti pilota e norme per la gestione dei dati e della privacy.

CULTURA

• Ripensare le gare e le modalità di partecipazione, stimolando un approccio più innovativo e integrato al procurement sanitario.
• Favorire un cambio culturale, con una nuova visione del Sistema Sanitario Nazionale che includa il privato e il ruolo delle nuove tecnologie.
• Creare tavoli di lavoro sull’uso dell’Intelligenza Artificiale, per condividere linee guida e strategie etiche tra tutti gli stakeholder.

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Fasi di accelerazione dell'obiettivo aziendale:

FASE 1. OBIETTIVO/PROGETTO
​(Identificare l'Obiettivo aziendale da accelerare, da piano strategico, piano industriale o Business Plan).

FASE 2. TEAM
​(Definire e costruire il Team di progetto per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 3. ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF (RB/BB/AB)
​(Realizzazione della Round Table annuale di Kick off per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 4. APPROFONDIMENTI "ONE TO ONE"
​
​ - BUSINESS/PROJECT MATCH AD HOC (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento - lunch, dinner, caffè, web conference, organizzati ad hoc - tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder, già presenti nella Round Table oppure non presenti, utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale, come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc).

- SHAKE HANDS NEI MEETING (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento, durante le Giornate Nazionali in calendario, tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder presenti nelle Giornate Nazionali - come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc. - utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 5. GIORNATE NAZIONALI (BB/AB)
​(Partecipazione dei Manager dell'Azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle altre Giornate Nazionali in calendario, finalizzata: 1. alla prosecuzione dell'accelerazione dell'obiettivo/progetto in termini di shake hands, 2. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale, 3. alla realizzazione di uno speech di comunicazione del SAL e di ulteriore chiamata alla partecipazione al proprio obiettivo/progetto aziendale verso altri stakeholder; 4. ad obiettivi di formazione; 5. ad obiettivi di benchmarking e networking).

FASE 6. COMMUNICATION PLAN (RB/AB)
​(Identificazione e realizzazione di un piano di accelerazione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale attraverso la programmazione di una serie di pubblicazioni e interviste social media, organizzate da Task Force Italia su indicazione dell'azienda).

FASE 7. AWARDS (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle giornate di Awards in calendario nel mese di novembre e dicembre, finalizzate: 1. alla premiazione dell'obiettivo/progetto; 2. alla realizzazione di uno speech di promozione del proprio obiettivo/progetto; 3. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale verso tutti gli stakeholder del network CEOforLIFE e Task Force Italia - Istituzioni, Media, Aziende, Associazioni, Mondo Giovanile, ecc. ; 4. all'amplificazione degli obiettivi di posizionamento e di reputation dell'azienda).

FASE 8. POSITION PAPER/ MANIFESTO NAZIONALE di ciascuna Task Force Nazionale (RB/AB)
​(Inserimento e pubblicazione: 1. della descrizione dell'obiettivo/progetto aziendale da accelerare - obiettivo, call4ideas, give back - all'interno del Position Paper - Manifesto Nazionale inerente all'area tematica in cui insiste il obiettivo/progetto aziendale; 2. degli interventi/speech degli stakeholder aziendali intervenuti durante le Round Table delle Giornate Nazionali svolte; 3. elaborazione di sintesi delle analisi di scenario ("As is") e della proposte di intervento ("To be") emerse durante le giornate nazionali).
​

FASE 9. INSTITUTIONAL REPORT BACK (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alla giornata di presentazione Istituzionale di Report Back che avverà il 9 dicembre 2025 presso Palazzo Montecitorio - Sala della Regina - alla presenza di Istituzioni, Media, Aziende, ecc).

Legenda:

(RB) = Reputation Booster

(BB) = Business Booster

(AB) = Awareness Booster

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