Costruire un'Italia Migliore

Giorgio Mulè, Vicepresidente, Camera dei deputati

La prima giornata delle Task Force Nazionali di Task Force Italia è stata aperta da Giorgio Mulè. Il vicepresidente della Camera dei deputati ha sottolineato l’importanza del lavoro delle Task Force Nazionali, definendole “una sfida ardua, bella e importante, che dovrà fornire soluzioni non solo per le singole aziende”. Per Mulè, infatti, l’obiettivo deve essere più ampio: sviluppare progetti in grado di generare soluzioni collettive da presentare alle istituzioni.

A tal fine, il contributo fondamentale sarà rappresentato dai Position Paper, documenti strategici elaborati dalle Task Force Nazionali di Task Force Italia per sintetizzare, valorizzare e comunicare il lavoro svolto su tematiche specifiche. Questi documenti saranno presentati il 9 dicembre 2025 presso la Sala Regina di Palazzo Montecitorio, un appuntamento che Mulè ha ricordato in chiusura del proprio intervento.

La gestione delle risorse idriche e la cura del territorio: un'urgenza sistemica

La questione idrica nel contesto delle sfide nazionali

In un Paese come l’Italia, caratterizzato da una complessa fragilità territoriale e da una lunga serie di problematiche strutturali, la cura del territorio assume un valore cruciale. Nonostante le tensioni geopolitiche globali che influenzano profondamente la nostra epoca, vi sono urgenze interne di natura atavica che non possono più essere ignorate. Tra queste, la gestione delle risorse idriche rappresenta oggi una delle priorità più stringenti.

Una crisi annunciata: siccità e previsioni drammatiche

L’acqua, risorsa vitale e strategica, è sempre più al centro del dibattito pubblico, soprattutto in relazione all’intensificarsi degli eventi climatici estremi e alla crescente emergenza siccità. Le proiezioni per il 2040 parlano chiaro: l’Italia rischia una sostanziale assenza di acqua se non si interviene con decisione e lungimiranza. Questa previsione impone un cambio di passo immediato nella governance e nella pianificazione delle risorse idriche.

Un modello da ripensare: la Legge Galli e i suoi limiti

Uno degli aspetti più emblematici del ritardo sistemico è rappresentato dalla normativa di riferimento, ovvero la Legge Galli, risalente agli anni ’90. Una legge ormai vecchia di oltre 30 anni, nata in un contesto storico, ambientale e tecnologico profondamente diverso da quello attuale. L’inadeguatezza di questo strumento normativo evidenzia la necessità di una riforma strutturale capace di recepire i cambiamenti epocali degli ultimi decenni.

La risposta istituzionale: una task force per il cambiamento

Per affrontare questa sfida, è stata avviata la costituzione di task force dedicate alle risorse idriche, con l’obiettivo di costruire una proposta concreta e condivisa di riforma. Il lavoro congiunto di istituzioni, governo, amministratori delegati e stakeholder tecnici rappresenta un modello innovativo di cooperazione interistituzionale. L’intento è quello di elaborare soluzioni operative per una gestione sostenibile e moderna dell’acqua, adeguata alla complessità dei nostri tempi.

Una visione per il futuro

In definitiva, non è più possibile governare l’acqua con una visione del passato. Serve un nuovo paradigma, capace di integrare sostenibilità, innovazione e responsabilità pubblica. La gestione delle risorse idriche non è solo una questione tecnica o ambientale, ma rappresenta un caposaldo della resilienza territoriale e della sicurezza nazionale. È tempo di agire, prima che l’acqua – fondamento della vita e dello sviluppo – diventi l’emblema delle nostre mancanze.

SALUTO ISTITUZIONALE

Sen. Gian Marco Centinaio, Vicepresidente, Senato

Nello scenario attuale del settore turistico, l'Italia è ancora leader mondiale, ma con un posizionamento che rischia di essere fragile se non rinnovato. Secondo il Vicepresidente del Senato, Gianmarco Centinaio, l’offerta è infatti troppo concentrata su poche mete iconiche come Roma, Venezia, Firenze e Portofino. Questo porta a un duplice paradosso: da una parte il fenomeno dell’overtourism, con città e attrazioni congestionate, dall’altra la marginalizzazione di territori altrettanto ricchi che rimangono esclusi dai principali circuiti internazionali. La promozione turistica, competenza costituzionalmente affidata alle Regioni, è spesso orientata a spingere proprio le località già sature, creando incoerenze comunicative e accentuando squilibri. Intanto, a livello internazionale, emergono competitor inattesi che cercano di posizionarsi come nuove mete globali, e parallelamente cresce la domanda di esperienze turistiche autentiche, personalizzate e meno convenzionali.

Alla luce di ciò, lo scenario auspicabile è quello di un’Italia che non solo mantenga il suo ruolo di leader, ma che ne diventi consapevole e capace di esercitarlo dettando linee guida innovative. Ciò richiede una diversificazione dell’offerta, superando il binomio città d’arte e mare, e una comunicazione in grado di raccontare le tante Italie ancora poco conosciute. L’obiettivo è distribuire meglio i flussi, riducendo l’overtourism e valorizzando destinazioni meno battute, così da offrire ai visitatori esperienze uniche e irripetibili, capaci di incarnare quel concetto di lusso che consiste nella possibilità di vivere e raccontare qualcosa che non appartiene alla massa. In questo processo è fondamentale la collaborazione tra Stato e Regioni, affinché la promozione non resti ancorata a stereotipi ma diventi uno strumento per dare voce a tutta la ricchezza del Paese.

• Conoscere davvero il turismo: servono competenze reali, perché il turismo è una cosa seria e non può essere improvvisato.
• Non lasciare la comunicazione solo ai blogger: occorre un approccio più strutturato e professionale alla promozione.
• Nuove forme di comunicazione: passare da messaggi individuali a una comunicazione corale, condivisa e coordinata.
• Italia leader del settore: il Paese è già un punto di riferimento mondiale, ma deve rinnovarsi costantemente e lanciare nuove mete.
• Il vero lusso è raccontare esperienze uniche: il valore non sta solo nei luoghi, ma nelle storie e nelle emozioni che trasmettono.
• Evitare l’overtourism: gestire i flussi turistici per proteggere le destinazioni più delicate e non sovraccaricarle.
• Nuove mete da promuovere: valorizzare territori meno conosciuti, ampliando l’offerta e distribuendo i visitatori.
• Roma non è solo Colosseo: ogni destinazione deve essere raccontata nella sua interezza, oltre gli stereotipi più noti.

OVERVIEW TECNICA

Palmiro Noschese, Practice Leader Made in Italy e Turismo Sostenibile, Task Force Italia

Anche Palmiro Noschese, Practice Leader Made in Italy e Turismo Sostenibile di Task Force Italia, ha delineato un quadro dello scenario attuale, per cui in Italia il turismo, così come il Made in Italy, è sì un pilastro strategico, ma non ancora integrato pienamente. La forza attrattiva del Paese si fonda su settori come enogastronomia, artigianato, moda e manifattura, ma spesso queste eccellenze rimangono sottoutilizzate o non abbastanza raccontate. Molte aree restano nell’ombra, dai borghi alle sartorie, dalle cantine ai cammini storici, perché non adeguatamente promosse. Allo stesso tempo, i cambiamenti climatici influenzano già le scelte dei viaggiatori e la richiesta di sostenibilità, sia ambientale che umana, è diventata centrale. Tuttavia, la governance del turismo appare fragile, con fenomeni di overtourism concentrati in poche località e mancanza di strategie per distribuire i flussi. A ciò si aggiunge la difficoltà di attrarre e trattenere giovani talenti in un settore che, pur contribuendo in modo sostanziale al PIL, soffre di scarsa attrattività professionale e di politiche del lavoro poco stimolanti.

Per queste ragioni, è opportuno sviluppare un sistema integrato, capace di far viaggiare insieme Made in Italy e turismo sostenibile. La reputazione dei prodotti italiani deve diventare motore di attrazione turistica, mentre le esperienze autentiche e diffuse sul territorio devono sostituire il turismo di massa concentrato. Serve una governance più efficace, capace di trasformare l’overtourism in un’opportunità di valorizzazione di aree meno note, anche attraverso strumenti innovativi come una “beauty fee” destinata a finanziare la qualità dell’accoglienza e la sostenibilità delle destinazioni. Fondamentale sarà inoltre lavorare sul capitale umano, motivando i giovani e valorizzando anche i professionisti più esperti, in un’ottica di trasmissione culturale e professionale. In questo modo il turismo potrà rafforzare il suo peso nell’economia nazionale e al tempo stesso diventare più autentico, sostenibile e competitivo a livello globale.

"Prospettive e Sfide del Made in Italy e Turismo Sostenibile"

• Sostenibilità e responsabilità: Made in Italy e turismo sostenibile devono crescere insieme, unendo eccellenza e rispetto per l’ambiente.
• Coinvolgere tutti gli attori: includere grandi, piccole e medie imprese nel percorso di sviluppo.
• Collaborazione e rete: istituzioni, imprese e comunità locali devono lavorare insieme con obiettivi comuni.
• Rispondere al cambiamento climatico: le scelte dei turisti sono sempre più influenzate dalle condizioni ambientali.
• Esperienze autentiche e sostenibili: i viaggiatori cercano proposte legate ai territori e alle tradizioni.
• Valorizzare borghi e piccoli paesi: trasformarli in destinazioni uniche che rafforzano l’identità italiana.
• Formazione e competenze: investire nelle persone per garantire innovazione, qualità e professionalità.
• Politiche e narrazione: condizioni di lavoro sostenibili e strumenti come la docu-experience rendono il settore più attrattivo.

DISEGNO ISTITUZIONALE

La prima Round Table di giornata, quella istituzionale, ha visto numerosi interventi da rappresentanti di istituzioni e associazioni del settore. Ad aprire i lavori è stata l’On. Ilaria Cavo, Vicepresidente della Commissione Attività Produttive, Commercio e Turismo della Camera dei Deputati, la quale ha riportato il percorso importante già avviato dalla commissione per integrare turismo e Made in Italy, come dimostrano la legge dedicata e l’analisi del piano triennale del turismo. Tuttavia, il settore necessita ancora di strumenti più mirati e di risposte capaci di tenere insieme sostenibilità, innovazione e filiere produttive. Le risorse non mancano, con fondi significativi provenienti dal PNRR e da altre misure finanziarie, ma occorre che siano impiegate in un’ottica integrata e con attenzione alla qualità dei progetti.

Bisogna lavorare a una visione di sistema che unisca Made in Italy e turismo sostenibile come due facce della stessa medaglia. In quest’ottica, iniziative come il Piano borghi, il registro delle città d’identità e l’introduzione di nuove figure professionali rappresentano modelli concreti da sviluppare e replicare. Destagionalizzazione, rete dei territori e sostegno alle imprese locali diventano gli assi strategici di un percorso che deve essere irreversibile. La politica è pronta ad ascoltare le istanze degli operatori e a recepirle nelle misure legislative, perché il turismo e il Made in Italy, camminando insieme, costituiscono una rotta obbligata per lo sviluppo del Paese.

Anche per Marina Lalli, Presidente di Federturismo Confindustria, il turismo vive oggi una fase di trasformazione radicale che impone al sistema italiano di superare vecchi schemi. I numeri globali parlano chiaro: dai 25 milioni di viaggiatori degli anni Cinquanta si è passati a oltre un miliardo e quattro, con previsioni di 1,8 miliardi entro il 2030. Questa crescita esponenziale ha cambiato l’identikit del viaggiatore e, di conseguenza, deve cambiare anche quello di chi accoglie. La pressione esercitata dai flussi turistici rischia infatti di generare un impatto sociale e ambientale negativo, fino a trasformarsi in un boomerang per le stesse destinazioni.

Per il futuro si richiede nuove competenze e nuove figure professionali, come i manager della sostenibilità, dell’energia e della gestione ambientale, che oggi rappresentano temi centrali per il turismo. L’Europa si sta già muovendo in questa direzione, promuovendo programmi di formazione dedicati, e l’Italia deve fare altrettanto per preservare la qualità delle proprie destinazioni. Occorre inoltre garantire che le mete iconiche restino attrattive, ma che anche altre aree siano rese ospitali e accessibili, offrendo servizi e strutture adeguate alle aspettative dei visitatori. Attraverso una visione strategica e con investimenti mirati si potrà mantenere il primato turistico e trasformare la crescita dei flussi in un’opportunità e non in una minaccia.

Inoltre, è opportuno ragionare in chiave sostenibilità e, secondo Maurizio Davolio, Presidente della Associazione Italiana Turismo Responsabile, in Italia, il turismo responsabile e sostenibile sta già producendo effetti concreti in diverse aree d’Italia. Esperienze come la “Via degli Dei”, che collega Bologna a Firenze, hanno dato vita a decine di piccole imprese locali, generando servizi di accoglienza, guida e trasporto in territori altrimenti destinati a spopolamento e marginalizzazione. Iniziative legate ai cammini, al cicloturismo, ai parchi e ai borghi autentici offrono al viaggiatore un’Italia diversa ma complementare a quella più nota, capace di rigenerare comunità e rafforzare il legame con le identità locali. Queste forme di turismo mettono al centro i giovani e in particolare le donne, diventando strumenti di sviluppo responsabile e di salvaguardia ambientale e culturale.

L’obiettivo è di consolidare e ampliare queste esperienze, trasformandole in una parte integrante della propria offerta turistica. I borghi e le aree interne, se adeguatamente sostenuti, possono diventare motori di innovazione sociale, economica e culturale, invertendo lo spopolamento e creando opportunità di lavoro di qualità. Il turismo di comunità, con la sua capacità di accogliere in modo cordiale e autentico i visitatori e di coinvolgerli nelle narrazioni e nelle esperienze locali, può rafforzare il posizionamento dell’Italia come destinazione non solo di bellezza, ma anche di valori, sostenibilità e responsabilità condivisa.

Un lato del settore turistico molto rilevante è quello dei B&B che, per Rosa Lotito, Presidente della Associazione Nazionale Ospitalità Italiana Made in Italy (ANOI), sono mal rappresentati dal dibattito pubblico sul turismo, che tende a mostrarli in modo distorto. Spesso accusato di sottrarre case ai residenti, il B&B nasce invece come formula familiare, radicata nella casa di chi lo gestisce e quindi ancorata al territorio. Si tratta di un’attività che non solo sostiene le famiglie, ma garantisce un’accoglienza autentica, personale e non replicabile dalle grandi strutture. Inoltre, l’extralberghiero non coincide con gli affitti brevi, che seguono logiche differenti, ma include realtà come case vacanze e affittacamere, tutte accomunate da una dimensione di prossimità e di rapporto diretto con gli ospiti.

Lo scenario auspicato è quello di un turismo in cui l’extralberghiero diventi una risorsa riconosciuta e valorizzata, capace di sostenere i territori meno conosciuti e di contribuire a diffondere i flussi turistici oltre le mete più note. Grazie alla sua natura radicata nelle comunità locali, il B&B e l’extralberghiero possono diventare strumenti per promuovere aree marginali, rafforzare l’identità del Made in Italy e offrire ai visitatori esperienze più autentiche e personali.

Negli ultimi anni, il turismo è stato profondamente trasformato dall’esperienza del Covid. A dimostrazione di ciò è anche la percezione stessa della vacanza: per Alessandra Priante, Presidente di ENIT Spa, si è passati da semplice scelta di una destinazione a una ricerca di una motivazione. Non si sceglie più soltanto “dove andare”, ma “perché andare”, che si tratti di relax, benessere, natura o enogastronomia. Questo ha portato molti italiani a riscoprire il proprio territorio, generando sorprese positive legate alla qualità, all’autenticità e ai costi contenuti. Parallelamente, si osserva un progressivo allungamento della stagione turistica, con viaggiatori che optano per periodi diversi dai tradizionali picchi estivi, e un ampliamento dei flussi verso destinazioni meno conosciute, come borghi, montagne e aree interne. Restano però irrinunciabili le grandi città d’arte, che continueranno a essere poli di attrazione mondiale, destinati per natura a rimanere congestionati.

Alla luce di ciò, bisognerà capitalizzare questo cambiamento strutturale. Il turismo dovrà fondarsi su motivazioni e stili di vita più che su semplici mete, consolidando così un’offerta diversificata e sostenibile. L’Italia può diventare una destinazione sempre più “allargata”, distribuita su tutto il territorio e in grado di attrarre nuovi segmenti di pubblico, inclusi i giovani che ricercano esperienze autentiche e accessibili. La sostenibilità, intesa non solo come tutela ambientale ma anche come equilibrio nella distribuzione dei flussi e delle stagioni, diventa la variabile decisiva per rafforzare l’attrattività del Paese e trasformare la sua ricchezza culturale e paesaggistica in un vantaggio competitivo.

Secondo Giuseppe Roscioli, Vicepresidente Vicario di Federalberghi, uno dei problemi del turismo italiano è che soffre di una frammentazione strutturale che impedisce di trasformare le idee in azioni concrete. Essendo materia di competenza esclusiva delle Regioni, qualsiasi strategia nazionale viene ostacolata da interessi locali, con il risultato che ognuno procede in modo autonomo. Questo vale per la sostenibilità, per la gestione dell’overtourism e persino per la classificazione alberghiera, che oggi conta venti diverse normative regionali. Ne deriva un sistema dispersivo, inefficiente e incapace di dare risposte rapide, mentre altri Paesi competono con modelli molto più coerenti.

È quindi opportuna una riforma costituzionale che consenta di centralizzare almeno le linee strategiche del turismo a livello nazionale. Solo così si potrà avere un quadro unitario, ridurre la frammentazione e rendere possibile l’adozione di misure efficaci. Roscioli sottolinea che il turismo contribuisce tra il 13 e il 18% del PIL e deve essere trattato come settore trainante, con risorse e strumenti adeguati. Occorre superare la logica delle troppe voci e dei troppi tavoli, concentrando la governance su interlocutori chiari e competenti, per trasformare le dichiarazioni in azioni e rafforzare il ruolo del turismo come motore di sviluppo economico.

Il turismo e l’industria alberghiera rappresentano anche uno dei principali volani per il Made in Italy. Ogni nuova apertura alberghiera in Italia, da Roma a Venezia fino alla Costiera Amalfitana, diventa infatti un’occasione per valorizzare artigiani locali, tessuti, ceramiche e arredi che entrano a far parte dell’esperienza di ospitalità. Come riportato anche da Giuseppe De Martino, President Tourism and Leisure Industry di Unindustria, lo stesso avviene anche all’estero, dove il design e la manifattura italiani sono richiesti e imitati, mostrando l’impatto indiretto del turismo sul sistema produttivo nazionale. Tuttavia, per tradurre questo potenziale in una strategia solida, serve una collaborazione strutturata tra istituzioni, associazioni e imprese, che quando funziona produce risultati significativi, come dimostrato da iniziative di promozione internazionale che hanno portato a Roma buyer e giornalisti da tutto il mondo.

Per queste ragioni, è opportuno sviluppare un modello stabile di cooperazione pubblico-privato, basato sulla chiarezza degli obiettivi e sulla messa in comune delle competenze e delle risorse. Solo in questo modo l’Italia potrà continuare a essere attrattiva non solo come destinazione turistica, ma anche come hub del Made in Italy, capace di generare valore e ispirare modelli all’estero.

E, quindi, bisogna partire dalla valorizzazione del patrimonio che si ha a disposizione, a partire dai marchi storici italiani che rappresentano un patrimonio economico e culturale ancora poco conosciuto e sottovalutato. Per Massimo Caputi, Presidente della Associazione Marchi Storici d'Italia, si tratta di aziende con almeno cinquant’anni di storia continuativa, iscritte a un albo ministeriale già con oltre mille realtà censite, ma che potrebbero arrivare a cinquantamila. Questi marchi non solo costituiscono l’ossatura del Made in Italy, ma sono anche un pilastro potenziale del turismo esperienziale, con musei e percorsi legati a brand iconici che restano spesso nascosti al grande pubblico. Parallelamente, il turismo italiano soffre ancora della piaga della stagionalità, con un dibattito spesso ideologico sui numeri estivi, mentre in realtà i flussi si stanno già spostando verso i cosiddetti mesi spalla, che rappresentano gran parte dell’anno.

Lo scenario auspicato è quello di un turismo sempre più destagionalizzato, in grado di valorizzare i marchi storici come parte integrante dell’esperienza del visitatore. Integrare i brand storici nella narrazione turistica significa rafforzare l’attrattività del Paese, proteggere queste eccellenze da minacce internazionali e diffondere una cultura della consapevolezza, soprattutto tra i giovani. Il turismo, che secondo studi recenti pesa fino al 27% del PIL se si considerano anche indotto e settori collegati, deve diventare un ambito in cui i marchi storici trovino pieno riconoscimento come ambasciatori del Made in Italy e come attrattori culturali ed economici.

Ilaria Cavo

• Incentivi e fondi europei per rafforzare Made in Italy e turismo.
• Ragionare in ottica integrata tra Stato e Regioni.
• Tracciare una rotta chiara e condivisa per migliorare il settore.

Alessandra Priante

• Un turismo sostenibile è possibile e necessario.
• I flussi turistici cambiano: serve flessibilità nell’offerta.
• Valorizzare l’Italia autentica e rispettosa delle destinazioni.

Maurizio Davolio

• La “via degli Dei” come esempio di turismo responsabile.
• Favorire la nascita di imprese che raccontano il territorio.
• Tutela dell’ambiente e sviluppo delle comunità.

Rosa Lotito

• Formazione professionale seria e continua per gli operatori.
• Una narrazione turistica più attendibile e credibile.
• Sviluppare nuove figure professionali nel settore.

Marina Lalli

• Il turismo è cambiato: aumento dei turisti e nuove esigenze.
• Servono investimenti e innovazione.
• La formazione non è più un’opzione, ma una necessità.

Giuseppe Roscioli

• Dare al settore una rappresentanza costituzionale chiara.
• Riforma concreta che risponda alle necessità del comparto.
• Visione europea e capacità di agire velocemente.

Giuseppe De Martino

• Sviluppare sinergia tra turismo e Made in Italy.
• Collaborazioni pubblico-private come motore di crescita.
• Visione chiara sulle strutture e promozione dei territori.

Massimo Caputi

• Imparare a conoscere e promuovere i marchi storici italiani.
• Difendere e valorizzare l’identità italiana del turismo.
• Le esperienze vissute dal turista devono essere protette e raccontate.

Calendario 2025

AWARDS:

• 26 Novembre 2025 - Roma

REPORT BACK - MONTECITORIO:

• 9 dicembre 2025 - Camera dei Deputati

GUARDA IL CALENDARIO

STAKEHOLDER

Sen. Gian Marco Centinaio, Vicepresidente del Senato | Giordano Fatali, President & Founder CEOforLIFE - Task Force Italia | Palmiro Noschese, Practice Leader Made in Italy e Turismo Sostenibile, Task Force Italia | On. Ilaria Cavo, Vicepresidente Commissione Attività Produttive, Commercio e Turismo, Camera dei Deputati | Alessandra Priante, Presidente, ENIT Spa | Maurizio Davolio, Presidente, Associazione Italiana Turismo Responsabile | Rosa Lotito, Presidente, Associazione Nazionale Ospitalità Italiana Made in Italy (ANOI) | Marina Lalli, Presidente, Federturismo Confindustria | Giuseppe Roscioli, Vicepresidente Vicario, Federalberghi | Giuseppe De Martino, President Tourism and Leisure Industry, Unindustria | Massimo Caputi, Presidente, Associazione Marchi Storici d’Italia | Rosa Giglio, Head of Brand Marketing & Communication, BWH Hotels Italia & Malta | Daria Braga, Direttore, Fondazione Laureus Italia Ets | Patrizia Cupo, Responsabile Comunicazione, AiCS | Antonio Ungaro, Responsabile Ufficio Stampa e Comunicazione, FCI – Federazione Ciclistica Italiana | Maurizio Davolio, Presidente, AITR | Stefano Fiori, Vicepresidente, Federturismo/Confindustria, Membro del CDA, Convention Bureau di Roma e Lazio | Simone Frigerio, General Manager, Gruppo Frigerio | Eleonora Olivieri, Commercial Director Italy and Central Europe, GFL Cosmetics | Francesco Papini, Key Account Manager, Il Prisma | Silvia Pozzi, Direttore Operativo, Gruppo Gattinoni | Alessandro Prudente, Presidente, Federterziario Sport | Massimo Fileni, Vicepresidente, Gruppo Fileni | Simone Santini, General Manager, Gruppo Fileni | Giovanni Filippini, Direttore Generale della Sanità Animale, Ministero della Salute | Francesco Camassa, Presidente, AIMA | Davide Bochicchio, Ricercatore, CREA-ZA | Simona Maria Del Treppo, Food Safety, Health and Safety Director, Eataly | Andrea Filippi, Certification Service Line Manager, Bureau Veritas Italia | Enzo Foccoli, Head BU Livestock, Boehringer Ingelheim Animal Health Italia | Bianca Furlotti, Responsabile Settore Alimentare Italia, Compassion in World Farming | Mattia Grillini, Vicepresidente, Responsabile Marketing, Comunicazione e Soci, Camst Group | Silvia Tramontin, Vicedirettore Generale Vicario, Direttore Dipartimento Laboratori di Prova, ACCREDIA | Ada Rosa Balzan, CEO, ARB SB | Paolo Bellè, Cluster General Manager, Hilton Hotels & Resorts | Giorgio Caire di Lauzet, Fondatore e Amministratore Delegato, DREAM&CHARME | Damiano De Crescenzo, Direttore Generale, Planetaria Hotels | François Droulers, Founder and CEO, Move Hotels | Andrea Galardi, Founder & CEO, Soges Group | Giacomo Guzzardi, Cluster General Manager, Le Meridien Visconti Rome and Palazzo Scanderbeg – Rome | Paolo Meroni, School Director, Istituto Marangoni Milano | Lorenzo Nencini, Cluster General Manager, Complex di Roma - Starhotels Metropole & Starhotels Michelangelo

Il turismo sportivo rappresenta una leva fondamentale per la valorizzazione del territorio e la destagionalizzazione, offrendo esperienze che vanno oltre le tradizionali stagioni turistiche: un esempio concreto è il Giro d’Italia, di cui BWH Hotels è stato Official Partner, dimostrando come lo sport possa fungere da motore di sviluppo economico e sociale, generando impatti positivi e duraturi. I lavori si sono concentrati sulla creazione di sinergie tra operatori a tutti i livelli della filiera: dalla catena di fornitura, agli eventi, al Food & Beverage, ai trasporti.

Rosa Giglio, Head of Brand Marketing & Communication, BWH Hotels

Daria Braga, Direttore, Fondazione Laureus Italia Ets

​Patrizia Cupo, Responsabile comunicazione, AiCS

​Antonio Ungaro, Responsabile Ufficio Stampa a e Comunicazione, FCI – Federazione Ciclistica Italiana

​Maurizio Davolio, Presidente, AITR

​Stefano Fiori, Vicepresidente, Federturismo/Confindustria, Membro del CDA, Convention Bureau di Roma e Lazio

​Simone Frigerio, General Manager, Gruppo Frigerio

​Eleonora Olivieri, Commercial Director Italy and Central Europe, GFL Cosmetics

​Francesco Papini, Key Account Manager, Il Prisma

​Silvia Pozzi, Direttore Operativo, Gruppo Gattinoni

​Alessandro Prudente, Presidente, Federterziario Sport

Rosa Giglio

• Promuovere sinergie tra sport, stili di vita sani e turismo.
• Sviluppare una cultura della sostenibilità con focus sul turismo sportivo.
• Creare collaborazioni e sinergie a tutti i livelli della filiera.

Simone Frigerio

• Il tour operator deve diventare garante di sostenibilità.
• Il turismo sportivo porta visibilità e opportunità a più livelli.
• Promozione dei territori con un valore aggiunto concreto.

Eleonora Olivieri

• Il benessere della persona è parte integrante del turismo sostenibile.
• L’aspetto emozionale legato alla cosmesi e ai prodotti tipici locali.
• Creare un percorso completo per un’esperienza turistica di qualità.

Francesco Papini

• Progettare esperienze nuove nell’ospitalità.
• Approccio basato sul design biofilico e sostenibile.
• Maggiore flessibilità per rispondere alle nuove esigenze degli ospiti.

Silvia Pozzi

• Gli eventi sportivi generano attrattività nei territori.
• Le aziende possono essere coinvolte in modo innovativo.
• Opportunità di lavoro e sviluppo legate a nuove strutture.

Alessandro Prudente

• Lo sport come strumento di formazione per le persone.
• Facilitare accordi e collaborazioni tra enti, comunità e associazioni.
• Impatto positivo dello sport su salute e coesione sociale.

Daria Braga

• Lo sport come strumento educativo e di riferimento.
• Creare nuove figure di riferimento e formare allenatori.
• Sviluppare lo sport come leva di crescita sociale.

Patrizia Cupo

• La comunicazione sociale come valore da trasmettere.
• Raccontare anche eventi e realtà minori.
• Turismo sportivo di base come motore di inclusione.

Antonio Ungaro

• Il ciclismo come leva di sviluppo sostenibile per i territori.
• Valorizzare fenomeni sportivi che attraversano e promuovono le comunità.
• Eventi sportivi come opportunità per piccoli e grandi centri.

Maurizio Davolio

• Promuovere un turismo sportivo responsabile.
• Condividere buone pratiche e progetti per la sostenibilità.
• Rafforzare il legame con le comunità locali.

Stefano Fiori

• Una visione comune del turismo sportivo tra attori diversi.
• Progetti integrati per garantire qualità e sviluppo locale.
• Mobilità sostenibile e collaborazione tra settori.

Sintesi

Nella Round Table di BWH Hotels sono stati affrontati temi, quali “Turismo, sport e nuove prospettive per un futuro sostenibile”. La particolarità del modello di BWH è quella di riunire hotel indipendenti, autentici e con forte identità locale, che si affiliano al gruppo per beneficiare della forza del brand e dei servizi condivisi. In questo scenario, per Rosa Giglio, Head of Brand Marketing & Communication di BWH Hotels Italia & Malta, il turismo sportivo è stato riconosciuto come una delle leve strategiche più dinamiche: capace di generare valore economico diretto, promuovere la destagionalizzazione e, al tempo stesso, valorizzare destinazioni meno note. L’esperienza con il Giro d’Italia, dove BWH è stato partner ufficiale, rappresenta un caso concreto di successo: l’evento ha prodotto grande visibilità internazionale, con un’audience televisiva stimata in 800 milioni di spettatori, e ha contribuito a generare un indotto economico notevole per le destinazioni attraversate. Parallelamente, il gruppo ha sviluppato cluster specifici di hotel “sport-friendly” e “bike-friendly”, offrendo servizi ad hoc per atleti e viaggiatori attivi, come check-out post-gara, colazioni energetiche e spazi dedicati alla custodia delle biciclette. Tuttavia, permane una criticità di sistema: la frammentazione e la sovrapposizione dei calendari sportivi, che rischia di vanificare parte del potenziale impatto.

Il futuro passa dalla trasformazione di queste esperienze in un modello strutturato e replicabile. È necessario istituire una cabina di regia che coordini città, federazioni sportive e operatori del turismo per definire un calendario unico, evitando sovrapposizioni dannose tra grandi eventi. Un altro passo strategico è l’integrazione dei pacchetti “evento + territorio”, trasformando la partecipazione alla gara in un’occasione di scoperta turistica. La misurazione dell’impatto dovrà essere parte integrante del processo, con dashboard che monitorino occupazione, ricavi e lunghezza media del soggiorno nelle località interessate. Infine, il gruppo può rafforzare le partnership con brand sportivi e community di praticanti, sviluppando programmi di wellness e recupero che rendano gli hotel non solo punti di ospitalità, ma veri hub esperienziali del turismo sportivo sostenibile.

Con Daria Braga, Direttore della Fondazione Laureus Italia Ets, si è parlato dello sport che è prima di tutto strumento educativo. Nei contesti fragili, l’allenatore è spesso l’unico adulto di riferimento in grado di costruire relazioni significative con i giovani. Tuttavia, la formazione attuale privilegia le competenze tecniche, tralasciando quelle relazionali ed emotive, fondamentali per accompagnare ragazzi in situazioni complesse.

In questo ambito, è opportuno passare per un percorso formativo nazionale che unisca didattica sportiva e competenze socio-educative. Un modello possibile è la creazione di un’“accademia degli allenatori” con focus su comunicazione empatica, gestione dei traumi e costruzione di fiducia. A ciò si dovrebbero affiancare protocolli operativi su “sport ed emozioni” per diffondere approcci sistemici. Un’ulteriore innovazione proposta è il modello di mentorship triadica (atleta-coach-famiglia), che crea una rete di supporto continuativo. Infine, è essenziale misurare l’impatto sociale con metodologie SROI per attrarre investimenti pubblici e privati e consolidare lo sport come politica educativa nazionale.

Anche per AiCS, lo sport di base rappresenta il vero motore del turismo diffuso, generando flussi costanti grazie alle trasferte di famiglie e atleti per gare locali. Tuttavia, soffre due problematiche strutturali: la cronica scarsità di fondi pubblici e una narrazione mediatica debole, che lo penalizza rispetto allo sport professionistico. Secondo Patrizia Cupo, Responsabile comunicazione di AiCS, per uscire dalla marginalità, occorre costruire una “comunicazione sociale dello sport di base” che evidenzi valori educativi, impatto economico e sostenibilità. AiCS propone campagne integrate con media locali e digitali per far emergere storie ed esperienze reali. Servono anche sinergie stabili tra enti, fondazioni e istituzioni pubbliche, affinché lo sport non dipenda da progetti a termine.

Lo sport di base ha inoltre un vantaggio strategico: il radicamento nelle piccole località. Sfruttando questa capillarità, può diventare leva per il turismo sostenibile e contribuire all’economia dei territori meno centrali.

A seguire, Antonio Ungaro, Responsabile Ufficio Stampa a e Comunicazione di FCI – Federazione Ciclistica Italiana, ha spiegato che il ciclismo è profondamente legato ai territori, contribuendo sia con i grandi eventi sia con migliaia di gare locali alla promozione e valorizzazione delle aree attraversate. Il cicloturismo, in particolare, sta registrando una crescita esponenziale, con impatti significativi sul tessuto economico delle aree interne.

La sfida è consolidare questo potenziale in un sistema strutturato. Serve una comunicazione istituzionale capace di raccontare non solo i campioni, ma anche il valore sociale ed economico del ciclismo quotidiano. È prioritario costruire reti di ospitalità bike-friendly, integrare gli itinerari con cultura e gastronomia locali, e garantire continuità nella manutenzione delle infrastrutture leggere. È strategico anche convertire l’interesse televisivo in esperienze reali, attraverso pacchetti turistici legati alle tappe o agli itinerari permanenti. Solo così il ciclismo potrà diventare un asse stabile del turismo sostenibile.

A proposito di turismo sportivo, Maurizio Davolio, Presidente di AITR, ha proposto una visione del turismo sportivo che unisce sostenibilità e responsabilità. Attività come trekking, vela e cicloturismo offrono già un impatto positivo, ma i grandi eventi pongono sfide complesse: infrastrutture sottoutilizzate, disturbo alle comunità locali e assenza di ricadute durature.

È opportuno introdurre standard minimi di sostenibilità vincolanti per gli organizzatori: ogni evento deve essere progettato tenendo conto dell’impatto ambientale, sociale ed economico. Le infrastrutture realizzate devono diventare un’eredità utile per il territorio, non cattedrali nel deserto. Occorre anche incentivare la scoperta del territorio attraverso itinerari culturali e naturalistici, e rendere obbligatoria la misurazione dell’impatto per autorizzare gli eventi. Solo in questo modo lo sport potrà essere uno strumento reale di rigenerazione e coesione sociale.

Secondo Stefano Fiori, Vicepresidente di Federturismo/Confindustria, Membro del CDA della Convention Bureau di Roma e Lazio, gli eventi sportivi sono asset strategici, ma senza infrastrutture adeguate e pacchetti integrati, rischiano di rimanere opportunità sprecate. È necessario un approccio sistemico che unisca sport, cultura, gastronomia e natura in una strategia nazionale di valorizzazione territoriale.

L’Italia deve dotarsi di una visione stabile e condivisa, con collaborazione continua tra istituzioni, imprese e federazioni. La sostenibilità deve diventare elemento concreto e verificabile: trasporto pubblico efficiente, economia circolare, fornitori locali, e riduzione degli sprechi. Eventi come Milano Cortina 2026 possono diventare laboratori di sviluppo sostenibile, con infrastrutture e competenze che restino al territorio. È infine centrale la formazione degli operatori e l’uso della tecnologia per garantire una gestione efficace e intelligente degli eventi.

E, ancora sugli eventi sportivi, Simone Frigerio, General Manager del Gruppo Frigerio, ha sottolineato come questi generino impatti immediati (presenze, consumi, investimenti), ma anche effetti a lungo termine come ritorni turistici e valorizzazione infrastrutturale. Tuttavia, per massimizzare tali effetti, serve una gestione logistica avanzata, sostenibile e centrata sul territorio.

La proposta è sviluppare modelli replicabili di gestione eventi, che includano pacchetti integrati con turismo, cultura e gastronomia. Misurare in modo strutturato gli impatti ambientali, economici e sociali è essenziale per orientare le strategie. I tour operator devono evolvere in architetti dell’esperienza, capaci di generare legami duraturi tra evento e destinazione.

Anche Eleonora Olivieri, Commercial Director Italy and Central Europe di GFL Cosmetics, ha ribadito l’importanza della logistica integrata e sostenibile nei grandi eventi. L’obiettivo è massimizzare le ricadute economiche, promuovendo pacchetti turistici che vadano oltre la competizione sportiva. Serve un nuovo ruolo per gli attori del turismo, capaci di progettare esperienze che coniughino sport, territorio e identità locale.

A seguire, Francesco Papini, Key Account Manager de Il Prisma, ha evidenziato come l’ospitalità moderna debba superare il concetto di “struttura ricettiva” per diventare luogo esperienziale. L’approccio del biophilic design, il wellness integrato e la flessibilità degli spazi devono trasformare ogni destinazione in un ecosistema che rifletta l’identità del territorio.

Il design va quindi inteso come leva per rigenerare non solo edifici, ma intere comunità, contribuendo a rendere il turismo sportivo parte di un processo più ampio di sviluppo sostenibile.

Silvia Pozzi, Direttore Operativo del Gruppo Gattinoni, ha esplorato la convergenza tra turismo sportivo e corporate. Gli eventi sportivi diventano sempre più occasione per incontri aziendali, networking e hospitality, rafforzando il legame con le destinazioni e favorendo la destagionalizzazione.

Serve un modello organizzativo che preveda da subito la dimensione corporate degli eventi, integrando esperienze parallele e generando valore aggiunto per il territorio. Investire nella formazione e nella sicurezza dei flussi è essenziale per rendere sostenibile questo nuovo paradigma.

Infine, per Alessandro Prudente, Presidente di Federterziario Sport, lo sport deve essere un diritto universale e non un privilegio. In Italia, la pratica sportiva regolare tra i giovani è ancora troppo bassa. Nonostante i recenti riconoscimenti normativi, lo sport rimane spesso accessibile solo attraverso progetti a termine o iniziative frammentate.

Serve una regia istituzionale per connettere enti, comuni e associazioni, sfruttando i fondi disponibili per costruire infrastrutture di prossimità. Anche l’imprenditoria privata può contribuire, se supportata da politiche stabili. Formati come “Salute e movimento” potrebbero essere adottati a livello nazionale, portando lo sport nelle scuole come strumento di prevenzione e coesione. E, in conclusione, la comunicazione deve valorizzare i successi sportivi per stimolare la partecipazione e consolidare una visione dello sport come bene comune e motore di sviluppo territoriale.

PROGETTI

• Coinvolgere ambasciatori dello sport.
• Garantire continuità alle iniziative.
• Creare sinergia tra imprese e associazioni.
• Sviluppare nuove strutture sportive e turistiche.
• Sfida giovani: sport come leva di recupero e inclusione sociale.
• Supportare i piccoli centri nell’organizzazione dei propri eventi sportivi.
• Integrare turismo, sport ed enogastronomia come motore di sviluppo.

LEGGI

• Legge per il diritto allo sport per favorire la coprogettazione.
• Figura unica di guida ciclistica come standard nazionale.
• Recupero dei percorsi di cicloturismo con incentivi.
• Tutela degli sportivi agonisti attraverso norme dedicate.
• Incentivi per la formazione sugli operatori e i valori dello sport.

CULTURA

• Lo sport come cultura che lascia impatto positivo sui territori.
• Promuovere una cultura del rispetto.
• Formazione e aggiornamento costante degli operatori.
• Unire sport e cultura per valorizzare le comunità locali.
• Formazione attiva: operatori che insegnano sul campo.
• Fare cultura attraverso le strutture sportive.
• Ruolo delle scuole fondamentale per avvicinare i giovani allo sport.
• Innovazione e digitale come strumenti di diffusione.

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Fasi di accelerazione dell'obiettivo aziendale:

FASE 1. OBIETTIVO/PROGETTO
​(Identificare l'Obiettivo aziendale da accelerare, da piano strategico, piano industriale o Business Plan).

FASE 2. TEAM
​(Definire e costruire il Team di progetto per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 3. ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF (RB/BB/AB)
​(Realizzazione della Round Table annuale di Kick off per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 4. APPROFONDIMENTI "ONE TO ONE"
​
​ - BUSINESS/PROJECT MATCH AD HOC (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento - lunch, dinner, caffè, web conference, organizzati ad hoc - tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder, già presenti nella Round Table oppure non presenti, utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale, come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc).

- SHAKE HANDS NEI MEETING (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento, durante le Giornate Nazionali in calendario, tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder presenti nelle Giornate Nazionali - come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc. - utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 5. GIORNATE NAZIONALI (BB/AB)
​(Partecipazione dei Manager dell'Azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle altre Giornate Nazionali in calendario, finalizzata: 1. alla prosecuzione dell'accelerazione dell'obiettivo/progetto in termini di shake hands, 2. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale, 3. alla realizzazione di uno speech di comunicazione del SAL e di ulteriore chiamata alla partecipazione al proprio obiettivo/progetto aziendale verso altri stakeholder; 4. ad obiettivi di formazione; 5. ad obiettivi di benchmarking e networking).

FASE 6. COMMUNICATION PLAN (RB/AB)
​(Identificazione e realizzazione di un piano di accelerazione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale attraverso la programmazione di una serie di pubblicazioni e interviste social media, organizzate da Task Force Italia su indicazione dell'azienda).

FASE 7. AWARDS (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle giornate di Awards in calendario nel mese di novembre e dicembre, finalizzate: 1. alla premiazione dell'obiettivo/progetto; 2. alla realizzazione di uno speech di promozione del proprio obiettivo/progetto; 3. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale verso tutti gli stakeholder del network CEOforLIFE e Task Force Italia - Istituzioni, Media, Aziende, Associazioni, Mondo Giovanile, ecc. ; 3. all'amplificazione degli obiettivi di posizionamento e di reputation dell'azienda).

FASE 8. POSITION PAPER/ MANIFESTO NAZIONALE di ciascuna Task Force Nazionale (RB/AB)
​(Inserimento e pubblicazione: 1. della descrizione dell'obiettivo/progetto aziendale da accelerare - obiettivo, call4ideas, give back - all'interno del Position Paper - Manifesto Nazionale inerente all'area tematica in cui insiste il obiettivo/progetto aziendale; 2. degli interventi/speech degli stakeholder aziendali intervenuti durante le Round Table delle Giornate Nazionali svolte; 3. elaborazione di sintesi delle analisi di scenario ("As is") e della proposte di intervento ("To be") emerse durante le giornate nazionali).
​

FASE 9. INSTITUTIONAL REPORT BACK (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alla giornata di presentazione Istituzionale di Report Back che avverà il 9 dicembre 2025 presso Palazzo Montecitorio - Sala della Regina - alla presenza di Istituzioni, Media, Aziende, ecc).

Legenda:

(RB) = Reputation Booster

(BB) = Business Booster

(AB) = Awareness Booster

CONTATTA TASK FORCE ITALIA

Obiettivo del Team di lavoro sarà lavorare per la costruzione di percorsi virtuosi all’interno degli allevamenti, finalizzati ad un aumento dei livelli di sicurezza, benessere animale e sostenibilità. I lavori si inseriscono nel contesto dell’European Chicken Commitment, a cui Fileni ha aderito come prima azienda produttrice in Italia. Saranno analizzate le criticità e le prospettive per la costruzione di una cultura diffusa della qualità e della sostenibilità a tutti i livelli della filiera alimentare. Tra gli addetti ai lavori, rappresentanti dei settori produzione, commercializzazione, ristorazione, export, ricerca.

Massimo Fileni, Vicepresidente, Gruppo Fileni
​Simone Santini, General Manager, Gruppo Fileni

Giovanni Filippini, Direttore Generale della Sanità Animale, Ministero della Salute

Francesco Camassa, Presidente, AIMA

​Davide Bochicchio, Ricercatore, CREA-ZA

​Simona Maria Del Treppo, Food Safety, Health and Safety, Director, Eataly

​Andrea Filippi, Certification Service Line Manager, Bureau Veritas Italia

​Enzo Foccoli, Head BU Livestock, Boehringer Ingelheim Animal Health Italia

​Bianca Furlotti, Responsabile Settore Alimentare Italia, Compassion in World Farming

​Mattia Grillini, Vicepresidente, Responsabile Marketing, Comunicazione e Soci, Camst group

​Silvia Tramontin, Vicedirettore Generale Vicario, Direttore Dipartimento Laboratori di Prova, ACCREDIA

Massimo Fileni

• Lavorare per costruire percorsi virtuosi all’interno delle filiere alimentari.
• Aumentare i livelli di sicurezza, benessere animale e sostenibilità.
• Creare una cultura condivisa che unisca produttività e responsabilità.

Simone Santini

• Condividere un percorso di trasformazione della filiera.
• Puntare su sostenibilità integrata in ogni fase produttiva.
• Costruire valore con impegno condiviso tra attori diversi.

Francesco Camassa

• Contribuire alla sostenibilità offrendo una nuova visione.
• Garantire nuove generazioni di competitività e innovazione.
• Sostenere e proteggere le piccole imprese.

Davide Bochicchio

• Garantire il benessere degli animali da allevamento.
• Lavorare sulla relazione tra allevamenti e sensibilità del consumatore.
• Integrare benessere animale e sostenibilità ambientale.

Simona Maria Del Treppo

• Fare cultura del cibo sostenibile.
• Offrire esperienze concrete (non solo consumo).
• Evitare green washing con trasparenza e chiarezza.

Andrea Filippi

• Garantire sicurezza alimentare e fiducia dei consumatori.
• Portare avanti regole e standard specifici per il settore.
• Mantenere concorrenza leale e tutela della qualità.

Enzo Foccoli

• La salute animale è il punto di partenza per la salute umana.
• Vantaggi di innovazione grazie a nuove tecnologie.
• Collaborazione pubblico-privato per migliorare il settore.

Bianca Furlotti

• Sensibilizzare i consumatori sul tema benessere animale.
• Rendere la sostenibilità un valore aggiunto nelle scelte.
• Semplificare la scelta per i consumatori con più chiarezza.

Giovanni Filippini

• Garantire benessere animale e sicurezza alimentare.
• Creare nuove sinergie tra ricerca, formazione e imprese.
• Valorizzare la prevenzione come leva per ridurre rischi e costi.

Silvia Tramontin

• Evitare comunicazioni fuorvianti sul tema sostenibilità.
• Promuovere trasparenza e chiarezza nei messaggi.
• Ispirare le persone a fare scelte più consapevoli.

Sintesi

La Round Table del Gruppo Fileni, è stata aperta da Massimo Fileni, Vicepresidente dell’omonimo gruppo, che ha spiegato come il percorso intrapreso sia il risultato di una costruzione collettiva, che ha coinvolto organismi di certificazione, enti di accreditamento, ministeri, associazioni di settore, distribuzione e ricerca. Il modello scelto non è stato imposto dall’azienda, ma definito insieme a partner come Compassion in World Farming, Accredia, Bureau Veritas, il Ministero della Salute e quello dell’Agricoltura, oltre a stakeholder fondamentali come Eataly, i macellai e i centri di ricerca.

Lo scenario auspicato è quello di una filiera sempre più integrata e condivisa, in cui l’azienda non solo riceve supporto dai partner, ma contribuisce attivamente a rafforzare il sistema nel suo complesso. L’obiettivo dichiarato è diventare la migliore filiera di proteine, capace di garantire benessere alle persone, agli animali e all’ambiente. In questa prospettiva, Fileni si impegna a fare ancora di più, assumendosi responsabilità crescenti e mettendo la collaborazione al centro del proprio percorso di crescita sostenibile.

Il lavoro svolto è stato approfondito da Simone Santini, General Manager del Gruppo Fileni, che ha parlato della trasformazione della propria filiera che va ben oltre la sostenibilità intesa come elemento di comunicazione. Oggi l’azienda è società benefit, utilizza energie rinnovabili e ha intrapreso azioni concrete sul benessere animale, facendo di questi impegni un pilastro valoriale del brand. Tale scelta, difficoltosa e onerosa, è stata accompagnata da un forte rebranding, non come operazione di marketing, ma come conseguenza di contenuti sostanziali. L’obiettivo non è solo vendere prodotti, ma ispirare fiducia e trasmettere un modello diverso di impresa, in cui la competitività non si basi unicamente sulla qualità esteriore ma su una filiera virtuosa.

Lo scopo è quello di un ecosistema condiviso, in cui aziende, allevatori, stakeholder e consumatori – definiti da Fileni “sostenitori” – partecipino a un percorso comune di responsabilità. In un contesto europeo e globale in cui cresce la sensibilità verso i processi produttivi, la trasparenza e l’etica, l’azienda mira a posizionarsi non come la più grande, ma come la migliore filiera possibile, capace di unire sostenibilità ambientale, sociale e benessere animale in un modello competitivo e distintivo.

A seguire, Francesco Camassa, Presidente di AIMA, ha tracciato una linea del settore agricolo e zootecnico italiano, in particolare quello avicolo, che vive una fase complessa segnata da frammentazione produttiva, difficoltà di accesso al credito, debolezza culturale e finanziaria delle piccole imprese, scarsa propensione all’innovazione dovuta all’età elevata dei conduttori e al limitato ricambio generazionale. A ciò si aggiungono costi di produzione crescenti, volatilità dei mercati e rischi sanitari costanti, come l’influenza aviaria. Nonostante queste criticità, l’Italia resta un Paese di eccellenze, ma queste rischiano di perdere competitività senza un supporto strutturale.

Alla luce di ciò, è opportuna una transizione verso allevamenti più sostenibili, capaci di coniugare benessere animale, ricerca di nuove razze non esasperate geneticamente e valorizzazione dei territori. Per accelerare il cambiamento servono strumenti e politiche mirate, capaci di sostenere le micro e piccole imprese, favorire il ricambio generazionale e garantire un accesso più agevole al credito. Inoltre, bisogna abbracciare una visione integrata che metta insieme competitività, sostenibilità e innovazione, affinché l’agricoltura e la filiera agroalimentare possano rafforzarsi come anello vitale dell’economia nazionale.

Davide Bochicchio, Ricercatore di CREA-ZA, ha invece evidenziato come il concetto di benessere animale si sia evoluto, fino a comprendere non solo la salute fisica, ma anche quella mentale e la relazione che l’animale instaura con l’ambiente in cui vive e muore. In Italia, il pollo è una delle carni più consumate e viene considerata tra le più sostenibili, ma gli allevamenti convenzionali mantengono ancora densità molto elevate e ritmi di crescita accelerati che incidono sul benessere. In questo quadro, la scelta di adottare standard più rigorosi, come quelli dell’European Chicken Commitment (ECC), rappresenta una decisione coraggiosa che risponde a una crescente sensibilità dei consumatori e alle evidenze scientifiche.

In questo contesto, bisogna lavorare per un sistema di allevamento che riduca la densità, utilizzi razze a crescita più lenta, introduca arricchimenti ambientali e garantisca una macellazione più rispettosa. Questo modello, pur più oneroso per l’allevatore, consente di ottenere animali più robusti, condizioni di vita migliori e un impatto complessivamente più sostenibile. Per Bochicchio, questa è la direzione necessaria per allinearsi all’evoluzione culturale e sociale del consumo e per rendere l’allevamento parte di un percorso di sostenibilità autentica.

Sempre nell’ottica della sostenibilità della filiera alimentare è intervenuta Simona Maria Del Treppo, Food Safety di Health and Safety, Director di Eataly, che ha sottolineato come Eataly non sia soltanto un punto vendita, ma un ecosistema fatto di retail, ristorazione e didattica, che consente un dialogo costante con il consumatore. Alla base del modello c’è la valorizzazione dei piccoli produttori italiani, veri ambasciatori del Made in Italy, che attraverso Eataly raggiungono il mercato globale. Da sempre l’azienda ha scelto di legare la propria proposta ai valori della sostenibilità e del benessere animale: disciplinari volontari certificati da enti terzi, tracciabilità trasparente in etichetta, adesione a standard internazionali come l’European Chicken Commitment. A queste scelte si aggiungono decisioni coraggiose, come l’eliminazione dagli scaffali di prodotti controversi (astici vivi, fois gras), con l’obiettivo di coniugare etica, sostenibilità e responsabilità ambientale.

A questo proposito, si auspica un modello di distribuzione che non si limiti a vendere prodotti, ma che educhi e accompagni il consumatore, offrendo esperienze autentiche e consapevoli. Il futuro passa da un’integrazione sempre più stretta tra qualità dei prodotti, sostenibilità certificata e capacità di raccontare storie vere: il cibo diventa così non solo consumo, ma cultura, relazione e identità condivisa.

Poi, Andrea Filippi, Certification Service Line Manager di Bureau Veritas Italia, ha messo in luce il fatto che gli standard hanno valore solo se sono chiari, verificabili e misurabili, in modo da consentire agli organismi di certificazione di attestare la conformità con credibilità. Nel settore avicolo, però, non esistono ancora standard internazionali certificabili sul benessere animale: le aziende che vogliono distinguersi devono costruire propri disciplinari, come ha fatto Fileni, e farli verificare da enti terzi. Questo processo è complesso, perché richiede competenze integrate (veterinarie, agronomiche e di auditing) che non sono facilmente reperibili e che necessitano di formazione dedicata.

Lo scenario ideale è quello di un sistema di certificazioni più solido e armonizzato, supportato dall’accreditamento, capace di garantire maggiore trasparenza al consumatore e di permettere confronti oggettivi tra prodotti. Per questo, è importante lavorare per un rafforzamento del sistema delle garanzie di parte terza, affinché i marchi e i certificati non siano solo strumenti di marketing, ma veri indicatori di affidabilità e responsabilità, tutelando così sia i consumatori che la reputazione delle imprese e degli enti certificatori.

Tornando sul tema della salute degli animali, Giovanni Filippini, Direttore Generale della Sanità Animale del Ministero della Salute, ha spiegato che oggi il Ministero della Salute si trova a gestire un numero inedito di emergenze legate propio alla sanità animale, che mettono sotto pressione sia il sistema di prevenzione che quello dei controlli. L’approccio italiano è stato per lungo tempo reattivo, più orientato alla gestione delle crisi che alla prevenzione strutturata, e questo crea rischi concreti: un singolo focolaio può compromettere interi settori, minare l’export e obbligare a negoziati difficili con i partner commerciali internazionali. Sul fronte del benessere animale, l’Italia applica già standard elevati, ma la Commissione Europea spinge per un ulteriore rafforzamento, in particolare sul tema del trasporto e delle condizioni di allevamento.

Bisogna, dunque, lavorare per un sistema nazionale più preventivo e proattivo, capace di anticipare le emergenze attraverso sorveglianza, ricerca e collaborazione tra ministeri, regioni, aziende e certificatori. In quest’ottica, il Sistema Nazionale di Qualità per il Benessere Animale, in fase di implementazione anche per il settore avicolo, rappresenta un passaggio chiave, con premialità per gli allevatori che superano i requisiti minimi normativi. Inoltre, è fondamentale una comunicazione più chiara verso consumatori e stakeholder: non basta garantire controlli e standard elevati, occorre saper raccontare il lavoro svolto per consolidare fiducia e valorizzare le filiere italiane.

Anche Enzo Foccoli, Head BU Livestock di Boehringer Ingelheim Animal Health Italia, ha insistito sul fattore del benessere animale, il pilastro da cui dipende tutto il resto: un animale in buona salute non solo cresce secondo la propria genetica, ma vive meglio e con minori livelli di stress. Le aziende della salute animale hanno investito per decenni nello sviluppo di molecole terapeutiche, ma negli ultimi dieci anni il focus si è spostato fortemente sulla prevenzione, in particolare attraverso le vaccinazioni. Queste hanno ridotto in modo significativo l’uso di antibiotici, contribuendo alla lotta contro l’antibiotico-resistenza e creando un effetto protettivo esteso a interi allevamenti e territori.

È opportuno sviluppare un sistema che integri sempre più prevenzione, innovazione tecnologica e collaborazione tra aziende, istituzioni e stakeholder. Le nuove soluzioni vaccinali, come la somministrazione in ovo o i vaccini multivalenti, dimostrano che è possibile migliorare contemporaneamente salute, benessere, produttività e sicurezza alimentare. La sfida del futuro sarà continuare a investire in ricerca e partnership per affrontare patologie emergenti (come l’influenza aviaria) e garantire filiere più resilienti, sicure e sostenibili.

In ogni caso, come messo in evidenza da Bianca Furlotti, Responsabile Settore Alimentare Italia di Compassion in World Farming, per rendere efficace l’impegno delle aziende nello European Chicken Commitment (ECC), è fondamentale una comunicazione chiara e costante verso i consumatori. Oggi, infatti, il pollo conforme agli standard ECC ha un prezzo leggermente superiore rispetto al pollo standard, ma non gode ancora della stessa reputazione di altre filiere come il biologico o il climatico. Ciò rischia di ostacolare la comprensione del valore aggiunto legato al benessere animale.

Per questo, è necessario un percorso comunicativo trasparente e progressivo: le aziende dovrebbero raccontare il proprio impegno già dal momento della sottoscrizione, condividere i risultati intermedi e accompagnare i consumatori fino al lancio del prodotto conforme. Strumenti come l’etichettatura chiara, loghi identificativi e sistemi di classificazione comparabili a quelli introdotti per le uova o sperimentati in Francia, possono facilitare le scelte di acquisto e rendere i consumatori protagonisti del cambiamento. Solo con una narrazione condivisa e riconoscibile sarà possibile trasformare la domanda dei consumatori in una forza trainante a sostegno del benessere animale.

Infine, Silvia Tramontin, Vicedirettore Generale Vicario, Direttore Dipartimento Laboratori di Prova di ACCREDIA, ha spiegato come, nel panorama attuale, una quota sempre crescente di comunicazioni aziendali faccia riferimento a etica e sostenibilità. Tuttavia, circa metà di questi messaggi risulta vago o addirittura ingannevole, generando rischi di greenwashing e confusione per i consumatori. La complessità è accentuata dal proliferare di claim e standard, spesso poco comprensibili al grande pubblico.

L’orizzonte ideale è quello di un sistema basato su certificazioni accreditate, supportate da norme chiare e verificabili, capaci di garantire dati oggettivi e comparabili. L’accreditamento, insieme alla normazione internazionale, permette infatti di rendere i claim credibili e trasparenti, contrastando pratiche scorrette e rafforzando la fiducia del consumatore. Tramontin richiama inoltre il valore del nuovo schema nazionale sul benessere animale, frutto di una collaborazione complessa tra ministeri, organismi e allevatori: un modello inclusivo, che guida gradualmente le aziende verso standard più elevati, integrando sostenibilità ambientale, benessere animale e sostenibilità economica, in linea con le logiche della PAC.

PROGETTI

• Creare un canale di comunicazione nazionale tra i diversi attori della filiera.
• Promuovere ricerca continua per migliorare il benessere animale.
• Garantire trasparenza e conformità dei prodotti.
• Condivisione di buone prassi tra operatori.
• Implementare processi e strategie condivise.
• Avviare partnership per la ricerca applicata.
• Migliorare la comunicazione per sviluppare fiducia sulla qualità della filiera.

LEGGI

• Tutelare e incentivare investimenti per la salute animale.
• Portare all’attenzione delle istituzioni esempi pratici di trasformazione.
• Definire indicazioni chiare per le certificazioni.
• Adeguare le norme verticali alle nuove esigenze della filiera.

CULTURA

• Fare cultura sulla filiera per costruire nuove strade di allevamento.
• Informare e sensibilizzare i consumatori in modo trasparente.
• Diffondere una cultura di valore aggiunto e qualità.
• Promuovere chiarezza e trasparenza su tutti i livelli della filiera.
• Favorire la consapevolezza del cambiamento come necessità, non come opzione.
• Sviluppare una nuova comunicazione che unisca operatori e consumatori.

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Fasi di accelerazione dell'obiettivo aziendale:

FASE 1. OBIETTIVO/PROGETTO
​(Identificare l'Obiettivo aziendale da accelerare, da piano strategico, piano industriale o Business Plan).

FASE 2. TEAM
​(Definire e costruire il Team di progetto per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 3. ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF (RB/BB/AB)
​(Realizzazione della Round Table annuale di Kick off per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 4. APPROFONDIMENTI "ONE TO ONE"
​
​ - BUSINESS/PROJECT MATCH AD HOC (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento - lunch, dinner, caffè, web conference, organizzati ad hoc - tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder, già presenti nella Round Table oppure non presenti, utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale, come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc).

- SHAKE HANDS NEI MEETING (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento, durante le Giornate Nazionali in calendario, tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder presenti nelle Giornate Nazionali - come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc. - utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

FASE 5. GIORNATE NAZIONALI (BB/AB)
​(Partecipazione dei Manager dell'Azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle altre Giornate Nazionali in calendario, finalizzata: 1. alla prosecuzione dell'accelerazione dell'obiettivo/progetto in termini di shake hands, 2. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale, 3. alla realizzazione di uno speech di comunicazione del SAL e di ulteriore chiamata alla partecipazione al proprio obiettivo/progetto aziendale verso altri stakeholder; 4. ad obiettivi di formazione; 5. ad obiettivi di benchmarking e networking).

FASE 6. COMMUNICATION PLAN (RB/AB)
​(Identificazione e realizzazione di un piano di accelerazione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale attraverso la programmazione di una serie di pubblicazioni e interviste social media, organizzate da Task Force Italia su indicazione dell'azienda).

FASE 7. AWARDS (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle giornate di Awards in calendario nel mese di novembre e dicembre, finalizzate: 1. alla premiazione dell'obiettivo/progetto; 2. alla realizzazione di uno speech di promozione del proprio obiettivo/progetto; 3. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale verso tutti gli stakeholder del network CEOforLIFE e Task Force Italia - Istituzioni, Media, Aziende, Associazioni, Mondo Giovanile, ecc. ; 3. all'amplificazione degli obiettivi di posizionamento e di reputation dell'azienda).

FASE 8. POSITION PAPER/ MANIFESTO NAZIONALE di ciascuna Task Force Nazionale (RB/AB)
​(Inserimento e pubblicazione: 1. della descrizione dell'obiettivo/progetto aziendale da accelerare - obiettivo, call4ideas, give back - all'interno del Position Paper - Manifesto Nazionale inerente all'area tematica in cui insiste il obiettivo/progetto aziendale; 2. degli interventi/speech degli stakeholder aziendali intervenuti durante le Round Table delle Giornate Nazionali svolte; 3. elaborazione di sintesi delle analisi di scenario ("As is") e della proposte di intervento ("To be") emerse durante le giornate nazionali).
​

FASE 9. INSTITUTIONAL REPORT BACK (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alla giornata di presentazione Istituzionale di Report Back che avverà il 9 dicembre 2025 presso Palazzo Montecitorio - Sala della Regina - alla presenza di Istituzioni, Media, Aziende, ecc).

Legenda:

(RB) = Reputation Booster

(BB) = Business Booster

(AB) = Awareness Booster

CONTATTA TASK FORCE ITALIA

Obiettivo del Team di lavoro è condividere best practices ed accelerare progetti innovativi e sostenibili che consentano il superamento dei problemi generati dall’overtourism. I lavori si concentreranno sulle strategie per un bilanciamento win-win tra esigenze degli operatori del settore e tutela dell’ambiente e dei territori. Tra gli addetti ai lavori,rappresentanti deisettori ricettivo, intrattenimento, HORECA, trasporti, ICT, consulenza.

Palmiro Noschese,Practice Leader Madein Italy e TurismoSostenibile,Task Force Italia

Ada Rosa Balzan, CEO, ARB SB

​Paolo Bellè, Cluster General Manager, Hilton Hotels & Resorts

Giorgio Caire di Lauzet, Fondatore e Amministratore Delegato, DREAM&CHARME

Damiano De Crescenzo, Direttore Generale, Planetaria Hotels

François Droulers, Founder and CEO, Move Hotels

Andrea Galardi, Founder & CEO, Soges Group

Giacomo Guzzardi, Cluster General Manager, Le Meridien Visconti Rome and Palazzo Scanderbeg – Rome

Paolo Meroni, School Director, Istituto Marangoni Milano

Lorenzo Nencini, Cluster General Manager, Complex di Roma - Starhotels Metropole & Starhotels Michelangelo

Ada Rosa Balzan

• Fare una comunicazione più corretta e trasparente sui temi della sostenibilità.
• Integrare fattori ambientali, sociali e climatici negli standard comuni.
• Creare sinergie per la tutela delle persone e del territorio.

Paolo Bellè

• Promuovere il turismo con approccio “travel with purpose”.
• Valorizzare le persone e i territori come parte integrante della struttura.
• Mettere al centro la sostenibilità ambientale.

Giorgio Caire di Lauzet

• Gestire l’overtourism con una visione di sistema.
• Valorizzare l’autenticità come elemento distintivo ed esclusivo.
• Usare l’ESG e la governance come leve di sostenibilità.

Damiano De Crescenzo

• La sostenibilità deve essere vista come opportunità e non solo come obbligo.
• L’overtourism genera problemi sociali ed economici da affrontare.
• Le imprese devono diventare attori attivi nella gestione dei flussi turistici.

Francois Droulers

• L’Italia deve posizionarsi come leader mondiale del turismo.
• Costruire nuove destinazioni uniche al di fuori delle mete tradizionali.
• Stimolare la collaborazione tra pubblico e privato per diversificare l’offerta.

Andrea Galardi

• I clienti sono sempre più attenti alla sostenibilità.
• Bisogna includere pratiche responsabili in tutta la filiera turistica.
• Offrire esperienze autentiche legate ai territori.

Giacomo Guzzardi

• Valorizzare e tutelare le eccellenze italiane come elemento chiave.
• Dare spazio anche alle piccole realtà territoriali.
• Offrire proposte diversificate per arricchire l’esperienza turistica.

Paolo Meroni

• Usare il design e la moda come strumenti di promozione turistica.
• Puntare su innovazione e formazione per rinnovare il settore.
• Creare un’offerta capace di competere a livello internazionale.

Lorenzo Nencini

• Contrastare l’overtourism con una distribuzione più equilibrata dei flussi.
• Puntare sulla creazione di nuove esperienze e percorsi meno battuti.
• Investire in formazione per operatori e territori.

Sintesi

Oggi, il made in Italy e il turismo sostenibile devono viaggiare insieme, integrandosi in una strategia unitaria che vada oltre la semplice vendita di camere d’albergo o dei poli turistici più noti. Come riportato da Palmiro Noschese, Practice Leader Made in Italy e Turismo Sostenibile di Task Force Italia, il turismo italiano si trova in una situazione contraddittoria: da un lato cresce la domanda di esperienze culturali, gastronomiche e autentiche, dall’altro permane un’eccessiva concentrazione sui luoghi iconici, con il rischio di overtourism e di svalorizzazione dei territori meno conosciuti. Inoltre, il cambiamento climatico e la destagionalizzazione stanno modificando i flussi, ma manca ancora una governance chiara.

La visione futura è quella di una beauty strategy: introdurre strumenti come una “beauty fee” trasparente per i turisti extraeuropei, i cui proventi siano reinvestiti in sostenibilità, valorizzazione dei borghi, infrastrutture e formazione. Il turismo, che vale tra il 13% e il 23% del PIL a seconda delle stime, deve essere gestito con la stessa logica di revenue management già applicata all’hotellerie, puntando sulla diversificazione dell’offerta e sul rafforzamento delle competenze manageriali. Così, l’Italia potrà diventare non solo un Paese da visitare, ma un laboratorio di esperienze autentiche in grado di attrarre visitatori di qualità e allo stesso tempo formare i giovani leader del settore.

Un concetto da non perdere di vista anche nel settore turistico è quello della sostenibilità, che, per Ada Rosa Balzan, CEO di ARB SB, è stato a lungo frainteso o ridotto a un tema ambientale, senza considerare le dimensioni sociali, culturali e di governance. Oggi però, anche grazie al lavoro internazionale delle Nazioni Unite e della Commissione Europea, esiste una cornice chiara di indicatori e standard condivisi che consentono di definire e misurare la sostenibilità del turismo.

Bisognerà, quindi, valorizzare l’identità italiana – prodotti tipici, eccellenze locali, unicità territoriali – come parte integrante dell’esperienza turistica, cogliendo opportunità come la consultazione europea sul turismo sostenibile e i progetti nazionali su destagionalizzazione e borghi. Per farlo, occorre superare le divisioni tra pubblico e privato, sviluppando sinergie che consentano di trasformare i borghi e le località meno conosciute in mete di valore, sostenute da infrastrutture adeguate e da una governance integrata.

Anche Paolo Bellè, Cluster General Manager di Hilton Hotels & Resorts, ha insistito sul tema della sostenibilità, in questo caso ambientale. A livello operativo, ogni albergo misura e rendiconta consumi, rifiuti e iniziative locali tramite un sistema interno di monitoraggio, garantendo che l’impegno non resti astratto ma abbia ricadute concrete sui territori.

La prospettiva futura è consolidare un modello di ospitalità che unisca impatto ambientale ridotto, inclusione sociale e valorizzazione delle economie locali. Per Bellè, la sostenibilità passa dal lavoro con i dipendenti, dalle collaborazioni con associazioni, ma anche dalla scelta di fornitori di prossimità e dall’innovazione tecnologica (fotovoltaico, riduzione degli sprechi alimentari). L’obiettivo è trasformare l’hotellerie in un settore capace di guidare il cambiamento, dimostrando che la sostenibilità può essere al tempo stesso etica e competitiva.

Un aspetto negativo emerso negli ultimi anni – e messo in luce da Giorgio Caire di Lauzet, Fondatore e Amministratore Delegato di DREAM&CHARME – è quello della spettacolarizzazione delle destinazioni, ossia la tendenza dei turisti a concentrarsi in pochi luoghi iconici per un turismo “mordi e fuggi”, che riduce l’autenticità e accresce le disuguaglianze di accesso. Oggi il modello dominante produce sovraffollamento in aree limitate, mentre vaste porzioni del Paese restano ai margini.

Il futuro è nella delocalizzazione dei flussi, cioè nella valorizzazione di luoghi meno conosciuti e autentici, capaci di trattenere i giovani e generare nuove economie locali. In questo quadro la certificazione gioca un ruolo cruciale: dopo aver chiarito gli aspetti ambientali e sociali, serve rafforzare la dimensione di governance, introducendo indicatori chiari e misurabili come l’ESG per rendere il turismo sostenibile non solo un obiettivo di immagine, ma un sistema verificabile e credibile.

Citando i fenomeni negativi come l’overturism, Damiano De Crescenzo, Direttore Generale di Planetaria Hotels, ha proposto di sostituire il termine overtourism con over caos, perché il problema non è l’eccesso di turisti, ma la mala gestione delle risorse e delle destinazioni. Oggi l’Italia, pur essendo tra i primi Paesi per patrimonio UNESCO e attrattività, non riesce a organizzare in modo adeguato i flussi, creando congestione e disservizi anche in situazioni in cui la capacità reale non è satura.

Dunque, anziché adottare soluzioni come la contingentazione delle città, bisogna abbracciare una gestione intelligente e pianificare, senza limitazioni o chiusure: significa ridistribuire i visitatori, moltiplicare le opportunità di fruizione, investire in competenze e formazione, e rendere i siti e le città turistiche più accessibili e ordinati. Il turismo non è “troppo”: va gestito e valorizzato, evitando approcci difensivi che rischiano di trasformare un’opportunità in un problema.

Poi, François Droulers, Founder and CEO di Move Hotels, ha citato la frammentazione politica e gestionale del turismo, a suo avviso, uno dei punti deboli dell’Italia: lo Stato centrale fissa delle regole, ma le Regioni le interpretano in modo autonomo e le Province fanno altrettanto. Il risultato è l’assenza di una strategia nazionale capace di valorizzare la “marca Italia” in maniera coerente e continua lungo i dodici mesi. Sul piano micro, le aziende alberghiere si muovono da sole, sperimentando certificazioni ESG e iniziative di sostenibilità, ma senza una cornice unitaria.

Per il futuro, Droulers individua due direzioni prioritarie: la prima è la creazione di una politica turistica centralizzata, che sappia guidare e coordinare le declinazioni locali; la seconda è la necessità di un investimento sulla formazione continua delle risorse umane, indispensabile per trasformare la sostenibilità in una prassi reale e non in uno slogan. In questa maniera, sarà possibile gestire i flussi, destagionalizzare le presenze e offrire un turismo competitivo, autentico e coerente con le aspettative internazionali.

A seguire Andrea Galardi, Founder & CEO di Soges Group, ha evidenziato come il settore alberghiero italiano presenti ancora un forte carattere artigianale e autentico, ma al tempo stesso soffra una mancanza di industrializzazione e di aggiornamento strutturale. Molti hotel sono rimasti fermi agli standard degli anni 2000 e, quando servono rinnovamenti, i costi degli investimenti risultano alti e difficili da sostenere, soprattutto se collegati alle pratiche di sostenibilità.

Il futuro richiede quindi un processo di industrializzazione intelligente, che preservi l’autenticità ma introduca efficienza, governance e innovazione tecnologica. Perché ciò avvenga, è indispensabile un supporto concreto dello Stato per accompagnare gli albergatori negli investimenti green, altrimenti la sostenibilità rischia di restare solo un concetto astratto. La sfida è rendere il prodotto alberghiero italiano competitivo e moderno, senza perdere il radicamento al territorio e il valore umano dell’accoglienza.

Anche Giacomo Guzzardi, Cluster General Manager di Le Meridien Visconti Rome and Palazzo Scanderbeg – Rome, ha sottolineato che l’Italia gode di una fortuna unica: l’attrattività globale del lifestyle italiano e la ricchezza di borghi, città storiche, artigianato ed enogastronomia che compongono il vero patrimonio del Paese. Tuttavia, questa ricchezza rischia di essere compromessa dal fenomeno dell’over-tourism, che nelle città più iconiche snatura il tessuto urbano e impoverisce l’autenticità dell’esperienza.

Bisogna pensare a un modello di integrazione più concreto: collegare piattaforme come italia.it non solo a città e musei, ma anche a prodotti tipici, presidi Slow Food, vini DOC e siti UNESCO, offrendo al turista un percorso autentico e diversificato. L’albergo, inteso come industria leggera e rispettosa, può essere parte della soluzione: promuovere esperienze sostenibili, ridurre l’impatto ecologico e valorizzare i territori minori, trasformando la forza attrattiva del made in Italy in un sistema diffuso e coerente.

Paolo Meroni, School Director dell’Istituto Marangoni Milano, che ha deciso di estendere la propria competenza anche al mondo dell’hospitality, ha parlato dell’obiettivo di formare nuove figure manageriali capaci di coniugare lusso e responsabilità, superando logiche folkloristiche e portando qualità e contenuto nell’offerta turistica. Con studenti provenienti da 110 Paesi, è opportuno trasmettere il valore del made in Italy e di favorire la nascita di imprenditori e manager globali che possano contribuire allo sviluppo sostenibile dell’hospitality italiana e internazionale.

In conclusione, Lorenzo Nencini, Cluster General Manager di Complex di Roma – Starhotels Metropole & Starhotels Michelangelo, ha posto l’accento su tre sfide centrali per il turismo italiano: overtourism, destagionalizzazione e sostenibilità. Roma, come altre grandi città, vive una tensione tra l’esperienza dei turisti, spesso delusa da caos e inefficienze, e il disagio dei residenti, ostacolati da flussi ingestibili e affitti brevi che desertificano il centro.

La risposta deve essere un cambio di mentalità, reso possibile solo da una forte collaborazione pubblico-privata. Nencini propone il decentramento delle infrastrutture e dell’offerta turistica, la regolamentazione degli affitti brevi, l’uso della tecnologia per la gestione dei flussi e un potenziamento dell’attrattività serale dei musei. A ciò si aggiunge la formazione di figure professionali di livello internazionale, per fare di Roma un modello di riferimento anche per l’Italia e l’estero.

PROGETTI

• Garantire il decoro e la qualità delle destinazioni turistiche.
• Valorizzare e sostenere la professionalità degli operatori.
• Promuovere stipendi e remunerazioni adeguate nel settore.
• Incentivare l’uso dell’acqua come risorsa responsabile.
• Creare nuove locazioni turistiche nei borghi.
• Promuovere mete alternative per ridurre l’overtourism.
• Migliorare infrastrutture e trasporti per la mobilità sostenibile.
• Sviluppare una piattaforma di distribuzione italiana per il turismo.

LEGGI

• Definire direttive e indicatori comuni di sostenibilità.
• Favorire lo sviluppo dei piccoli centri turistici.
• Prevedere incentivi fiscali per chi investe in sostenibilità.
• Creare nuove autorità per monitoraggio e best practices.
• Rendere più trasparente la certificazione e valutazione delle strutture (es. stelle).
• Norme più chiare sulla regolamentazione delle locazioni turistiche.
• Introdurre criteri innovativi di classificazione per il “nuovo lusso”.
• Maggiore supporto alla sostenibilità con defiscalizzazioni mirate.

CULTURA

• Puntare su formazione ed educazione continua nel turismo.
• Ascoltare e coinvolgere i giovani nella cultura della sostenibilità.
• Rafforzare i licei del turismo e percorsi formativi dedicati.
• Costruire valori che restino nel tempo oltre i grandi eventi.
• Creare eventi culturali che rigenerino i territori e le comunità.
• Formazione supportata dagli operatori del turismo per competenze concrete.

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Fasi di accelerazione dell'obiettivo aziendale:

1. OBIETTIVO/PROGETTO
​(Identificare l'Obiettivo aziendale da accelerare, da piano strategico, piano industriale o Business Plan).

2. TEAM
​(Definire e costruire il Team di progetto per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

3. ROUND TABLE ANNUALE DI KICK OFF (RB/BB/AB)
​(Realizzazione della Round Table annuale di Kick off per l'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

4. APPROFONDIMENTI "ONE TO ONE"
​
​ - BUSINESS/PROJECT MATCH AD HOC (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento - lunch, dinner, caffè, web conference, organizzati ad hoc - tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder, già presenti nella Round Table oppure non presenti, utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale, come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc).

- SHAKE HANDS NEI MEETING (BB)
​(Realizzazione di incontri one2one di approfondimento, durante le Giornate Nazionali in calendario, tra l'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare e altri stakeholder presenti nelle Giornate Nazionali - come per esempio: CEO, Manager, Istituzioni centrali, Istituzioni locali, Associazioni, Università, ecc. - utili all'accelerazione dell'obiettivo aziendale).

5. GIORNATE NAZIONALI (BB/AB)
​(Partecipazione dei Manager dell'Azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle altre Giornate Nazionali in calendario, finalizzata: 1. alla prosecuzione dell'accelerazione dell'obiettivo/progetto in termini di shake hands, 2. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale, 3. alla realizzazione di uno speech di comunicazione del SAL e di ulteriore chiamata alla partecipazione al proprio obiettivo/progetto aziendale verso altri stakeholder; 4. ad obiettivi di formazione; 5. ad obiettivi di benchmarking e networking).

6. COMMUNICATION PLAN (RB/AB)
​(Identificazione e realizzazione di un piano di accelerazione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale attraverso la programmazione di una serie di pubblicazioni e interviste social media, organizzate da Task Force Italia su indicazione dell'azienda).

7. AWARDS (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alle giornate di Awards in calendario nel mese di novembre e dicembre, finalizzate: 1. alla premiazione dell'obiettivo/progetto; 2. alla realizzazione di uno speech di promozione del proprio obiettivo/progetto; 3. alla diffusione della conoscenza dell'obiettivo/progetto aziendale verso tutti gli stakeholder del network CEOforLIFE e Task Force Italia - Istituzioni, Media, Aziende, Associazioni, Mondo Giovanile, ecc. ; 3. all'amplificazione degli obiettivi di posizionamento e di reputation dell'azienda).

8. POSITION PAPER/ MANIFESTO NAZIONALE di ciascuna Task Force Nazionale (RB/AB)
​(Inserimento e pubblicazione: 1. della descrizione dell'obiettivo/progetto aziendale da accelerare - obiettivo, call4ideas, give back - all'interno del Position Paper - Manifesto Nazionale inerente all'area tematica in cui insiste il obiettivo/progetto aziendale; 2. degli interventi/speech degli stakeholder aziendali intervenuti durante le Round Table delle Giornate Nazionali svolte; 3. elaborazione di sintesi delle analisi di scenario ("As is") e della proposte di intervento ("To be") emerse durante le giornate nazionali).
​

9. INSTITUTIONAL REPORT BACK (RB/BB/AB)
​(Partecipazione del CEO e dei Manager dell'azienda owner dell'obiettivo/progetto da accelerare alla giornata di presentazione Istituzionale di Report Back che avverà il 9 dicembre 2025 presso Palazzo Montecitorio - Sala della Regina - alla presenza di Istituzioni, Media, Aziende, ecc).

Legenda:

(RB) = Reputation Booster

(BB) = Business Booster

(AB) = Awareness Booster

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